从百亿新宝摩飞看外贸生产商转型升级品牌顶层设计( 四 ) 图片来源@视觉中国

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很多品牌在不同的运营过程中，都会采用对标的模式，但对标不是模仿，作为400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌和200多个上市公司和100多个家电品牌商背后的品牌服务商，锦坤就创造性地提出了破敌强中之弱、立己短中之长的对标战略方法论，成为总成本领先战略、差别化战略和专一化战略之后的第四战略，同时提出过对标的三种策略，即跟随性对标，新手上路，要找准跟随对象；防守性对标，小业有成，识别竞争对手；超越性对标，东山再起，打造核心差异。
新宝通过东菱刚进入内销市场时，找了小熊成为其对标跟随对象，彼时小熊本也是一个新兴品牌，一味模仿未经起一丝水花；而在打造摩飞时，选择超越性对标，明确了打造核心差异这一点，无论在品牌、品类、产品、渠道方面都坚持差异化的输出，成就了新宝内销的“东山崛起” 。
从生产商向品牌商转型升级的顶层设计和底层运营
一个品牌的成功，有很多的原因，去其偶然，抓其必然，找到成功背后的逻辑，才是最关键的。正如我们常说的，品牌的运营、升级，亦或是转型、升级，都离不开清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。
1、以“四么”实现OEM生产商向OBM品牌商转型升级的顶层设计
表面上看，新宝的成功得益于对于产品打磨，和对新型营销手段的把握，而其本质还包含哪些？摩飞的核心核心竞争力是什么？又是如何实现OBM品牌商转型升级的成功打造？关于这些，我们一个一个问题来剖析。
（1）、摩飞的核心竞争力是什么？

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通过分析与对比，我们认为摩飞具备独特的核心壁垒，其模式精髓可归纳为两点：
第一，英系品牌赋能提供溢价，集中资源打造差异化爆品，从而实现了盈利空间远超传统小家电品牌；
第二，摩飞依托高额的利润空间，可针对少量SKU进行大额及精准的营销投放，最终提升单品的爆破力。
不得不承认，摩飞的成功离不开“天时地利人和” ，消费者变革， 90后、Z世代人群的成为主流消费者；渠道变革，线上渠道成为主流、并逐渐多元化、碎片化。大环境的改变，让行业、产品、营销都发生了颠覆性的变革，摩飞正是在这样大环境变革下崛起的新消费品牌。
但反过来想，摩飞的成功，关键是否也就是在于其能够做到积极应对变革，并在变革中坚守自己的一套核心打法？
我们通过锦坤原创的辅导了400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌和200多个上市公司和100多个家电企业的“四么”品牌顶层设计，对摩飞进行了分析。
品牌顶层设计上的“四么”就是解决品牌卖什么、说什么、怎么说、怎么卖。
“卖什么”是解决到底卖什么产品的问题；
“说什么”是解决品牌核心价值和品牌卖点的问题；
“怎么说”是解决传播点和传播方式的问题；
“怎么卖”是解决售卖渠道和售卖区域的问题。
如果没有想清楚这四点的关系或者只想清楚了一点就开始干，我们把这个称为散点试错，新宝前期在东菱身上的失利，其实就是没想清楚就是卖什么，导致，后面说什么、怎么说、怎么卖变得举步维艰。
（2）、锦坤“四么”顶层设计方法论剖析摩飞爆款模式的本质逻辑
首先是卖什么，不同于东菱起初对比小熊等巨头品牌无差异的产品设计，摩飞针对特定群体进行的“微创新” ，以解决消费者痛点为目标；同时凭借着自身的英系风格，打造高颜值产品。回顾摩飞的爆品，可以发现其本质都是针对特定用户群体设计的，比如摩飞的多功能锅，在传统的产品上，突破了“一锅多用” ，针对的人群锁定在小户型、学生宿舍、租房群体，并针对这些用户的特性及使用场景，让自身的产品有明显优势。所以摩飞的核心优势是其快速创新的能力，在“主流产品”上进行“微创新” ，解决消费者痛点，从而使消费者获得良好的用户体验。