每日优鲜，一步步走向深渊( 三 ) 除自身造血能力不足外

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马力所在的门店，疫情期间十几个人住店里，晚上在货架中间打地铺。公司没有补贴，也很少慰问，只给送了点大米和榨菜，隔壁叮咚买菜的员工有肉有菜有饭，每人至少每天能拿到一桶方便面或肉肠。这让门店一线员工觉得很“伤心” 。
员工伤了心便会影响工作积极性。据马力说，后期员工基本处在“摆烂”状态。
对零售业而言，漫长链条上的每个环节都需要精准把控。生鲜电商所看重的“最后一公里” ，就掌握在一线人员手上。当一线员工因待遇等问题开始“摆烂” ，公司很难不陷入恶性循环。
03、徐正没成为“齐天大圣”
每日优鲜走到这一步，要从创始人徐正身上找答案。
徐正是少年天才， 15岁时因获奥数冠军，被保送至中国科技大学数学系，毕业后进入联想。 28岁时他供职于联想最大的事业部笔记本事业部，并将其年均营收做到300亿，成了联想中国区最年轻的事业部总经理。
做每日优鲜之前，徐正在联想孵化的农业项目佳沃做了3年，直到觉得在这里“成长慢了” ，便跟当时的搭档曾斌一起离职，于2014年创立了每日优鲜。
佳沃的经历让徐正认为，中国缺的不是好农产品，而是好流通渠道，他要做一个打通流通壁垒，连接农产品和消费者的平台，并且配送要足够快。于是他创造了生鲜电商的前置仓模式。

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（数据来源：《前置仓模式下的供应链管理分析》邱天）
前置仓通常建立在城市内部，服务半径约为3公里，可缩短运输距离，提高履约能力。这也是每日优鲜打出“30分钟到家”的底气。
前置仓的另一面便是高履约费、高营销成本、订单不确定、损耗不确定。有钱烧的时候还好，一旦没钱可烧，各种问题便会全部暴露出来。
创业之初，徐正赶上了好年代。 2015年后随着互联网普及， O2O成热词，每日优鲜被看好。根据IT桔子数据， 2014年-2018年，每日优鲜获7轮融资，金额合计超57亿元，投资方包括腾讯、联想、高盛、老虎基金等。
有钱的每日优鲜，自如地活了几年，直到2019年后。
业内人士王闻远告诉市界，这几年和五六年前完全不一样，现在钱越来越少且越来越谨慎。而生鲜电商创业公司，需10年左右的孵化期，但一个投资人顶多陪着走5年。且大环境是，很多资方已经不投创业公司了。
这对于一个常年亏损，不能自己造血，又需长期烧钱的公司影响巨大。没有钱的2019年，每日优鲜开始大规模裁员。
2020年疫情让生鲜电商“回春” ，每日优鲜也再次受到资本垂青，拿下三轮融资，并在2021年上市。至今，每日优鲜累计融资超100亿元，但仍无济于事。
除自身造血能力不足之外，每日优鲜在策略制定、管理制度上的善变，也使公司混乱。
一位前员工告诉市界，公司基本过一个半月就要进行一次组织架构调整。 “总部一天一个主意，总是在学别人，盒马、叮咚买菜做什么他们就学什么，很没有主心骨。 ”
大到项目上马，小到给员工的人工费，每日优鲜都要跟别人学。
在项目上，每日优鲜曾觉得盒马店仓一体模式不错，就尝试做大型商超；看到美团在做社交拼团，便上线拼团产品“每日拼拼”；无人货架火了，每日优鲜又做了便利购。

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