市场部的KPI，究竟应该是什么？( 五 ) 本文来自微信公众号：芋艿和

举个例子，我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后，风格突变，从嬉笑怒骂的坏男孩，变成一位充满爱与永恒的绅士。
为啥要换？背后的原因在于指标换了，从心智份额到品牌溢价——开始大推它的001系列（对标冈本，最贵的一款），因此对应的营销行动也从“建立品类第一联想”到“寻求价值和身份认同” 。

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值得一提的是，在单一维度原则下，指标的战略指导意义才能够凸现出来：做和不做，如何分配资源、如何规划板块。有时候，方向没有好坏优劣之分，我们要做的，是锚定现阶段最正确的事。

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同理，创造营销势能的指标也能指引行动的方向。
如何激发意愿？
产品端，强化卖点，只有卖点还不行，需要加上行动的召唤（提供线索）。
媒介端，有效匹配产品+重复触达。
用户端，有效引发行动包括刺激需求、有意制造冲突或缺口、引发向往状态。

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值得一提的是，在这三个维度中，也要根据自身优势做取舍，聚焦核心资源：
产品有大突破、大优势，侧重卖点包装。
媒介有洼地、有大流量池，紧贴媒介。
用户的需求尚未被充分挖掘，重点刺激用户。

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五、围绕目标组团队
在很早之前的文章里，提出过这样的观点：现代市场营销团队的组织架构，应该打破传统的职能分工，而是围绕着当期目标来更高效灵活地组织。
我自己的团队，就是根据目标来做架构：
品牌团队：长线建立品牌资产（品牌建设、用户沟通、公关关系）；
营销团队：针对不同产品线，创造营销势能。
这样的好处在于：每个团队的核心目标都指向最终目标，而不是每个人只管一段：策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……
可能会有人疑问：那更细分的板块和个人目标如何设定，如果都设立大目标，是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为？
其实，每个团队成员的目标，应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。
什么叫微缩版？并不是大目标拆分的小目标（拆分过程中很有可能扭曲变形），而是把大目标平移到细分板块的微缩版。
举个例子：比如我们考核新媒体官方阵地运营，不重点看粉丝，也不太看阅读量。而是看一个指标叫做：品牌高相关内容的用户参与度。
背后的原因在于是平移了大目标，大目标在于获得心智份额，平移到社交平台，就是获取社交平台的用户心智份额，如何衡量呢？有一个可测标尺：对品牌高相关内容（刨除抽奖、段子、热点），用户的感兴趣程度（互动量）。
这个指标对实际工作的指导意义：不做无意义涨粉，不随便写段子、不做日常抽奖，而是专注品牌内容吸引力的打造。

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最后，再说一点背后的思考：市场部KPI设定背后的导向是：做正确的事，比正确的做事，更重要。从判断的标准来看，先看值不值得做，再看做不做得好。
而我们常见的KPI ，反而更多关注过程指标（CPM、ROI等）。
值不值得做，我们可以从北极星指标得出判断：