品牌|安踏 vs 如意：一半火焰，一半冰川 m5|华为|赛力斯|服务包|补贴|华

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撰文 | 翟子瑶
编辑 | 李可馨
题图 | IC Photo
安踏成了冬奥会的赢家。
开幕式上国家运动员身着安踏羽绒服，火炬手服装、中国代表团领奖装备也由安踏提供，就连奥委会巴赫的克莱因蓝羽绒服也是安踏的品牌。短道速滑、高山滑雪、雪橇、冰球、冰壶等项目，也均采用了安踏的专业比赛装备。安踏成为本届奥运会上支持中国国家队比赛装备最多的运动品牌。
从一个普通的国产服装品牌，一步步转型，收购中高端品牌、扩张、出海，无论是在营销还是签约合作赛事上，安踏已经逐渐成为公认的国潮品牌。
一半火焰，一半却是寒冰。与安踏成立发展于同一时期的山东如意集团，如今一度走到了破产边缘。
被外媒称为中国版“LV”的如意集团被爆负债400亿，市值仅剩12.14亿。同样走着收购与扩张的路线，如意却在收购国外品牌的过程中，一步步走向亏损，负债累累。
同样战略背后，不同的战术执行，将两家企业拖向冰火两重天的境遇。追溯到更早时间维度中去看，也许今天的局面早已注定。
起家：鞋厂自立品牌 VS 学徒当董事长
安踏创始人丁世忠出生于鞋都晋江，家中经营鞋厂。
在卖鞋的过程中，丁世忠第一次意识到品牌的价值。看着同样出自“鞋都”晋江的鞋，被贴上青岛双星、上海火炬这样的商标，竟能比没贴商标的鞋多卖出80元，他转身将家中鞋厂“变身”。
1991年，丁世忠与父亲丁和木，一起创立了安踏，寓意“安心创业、踏实做人”，鞋厂不再是籍籍无名的甲乙丙丁。
90年代的大环境下，国内的纺织行业面临亏损，很多老牌大企纷纷倒闭，那段时期，一片哀鸿，惨不忍睹。
彼时，如意集团的董事长邱亚夫还未成年，17岁的他正在毛纺厂当学徒。19岁成为车间主任，24岁时，邱亚夫到当时全国毛纺织专业最强的西北纺织工学院学习。他曾说：“在母校的三年，是我对纺织产生强烈兴趣的启蒙时期。”
邱亚夫所在的济宁毛纺织厂1992年通过公司化改造，改名为如意，坚挺地经营了5年。1997年，厂子的负债率高达90%，邱亚夫从调度员、车间主任、厂长助理，一步一个脚印不断成长。直到1997年被众人推为董事长，执掌如意集团。
邱亚夫以技术为切入点，带着如意的技术专家、高管去欧洲考察了49家企业，带回了200多条整改措施，其中最为关键的一条，就是引进先进的设备。
新的生产线引进后，销量上来了，公司很快扭亏为盈，年利润1000万左右。如意的品牌形象也因此发生了扭转，从低档货成为了高档货，如意的产品成为了国内市场的抢手货。
但那时对于“国货”而言，能出海赚钱才是真正的英雄。90年代，国际的纺织品贸易不再受到限制，大多数企业开始发展进出口贸易。
在大多数鞋厂依赖于外贸订单时，安踏却一心扑在了国内市场：在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系。总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店，地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商，代理商经营安踏40%的店铺，同时也管理着加盟商。
到1997年，安踏已经拥有2000多家门店，也是这一年，金融危机使一大批鞋企海外订单锐减，如意集团也面临着产品积压，资金匮乏的困难局面。而安踏、李宁等重视国内渠道的运动服装品牌，成功从这场浩劫中活了下来。
收购:深耕时尚运动品牌VS青睐高附加值服务
步入正轨的安踏和如意，几乎又在同一时期开启了收购扩张之路。
如意集团经过考察调研后，进入了国际市场。邱亚夫开始打高端品牌，进入巴黎PV展，创立了定价高端的奢侈品牌——如意纺，据悉用如意纺制作的高级西装一套要7万元。