价值驱动模式|产品规划系列：产品价值链的研究与设计( 四 )

产品价值链的设计，需要对业务有深度的理解：不同的行业，在业务框架里，会有不同的属性组合，会有不同的属性侧重点，会有不同的客户旅程，会有不同的客户价值点；不同的经营主体会不同的业务损失和经营价值目标。比如说，知识型的互联网企业大多侧重在：人力资源管理、运营、营销、服务板块；资源密集型的生产制造企业大多侧重在：采购、物流、生产板块。
比如说B端产品，通常分为通用型和垂直型，通用型为众多行业选择一个环节提供产品服务，垂直型为一个细分行业选择多个环节地提供产品服务，两者在范围的选择上，就有所不同。因此，需要对目标市场、目标业务有深度理解，才能选定合理的业务范围。
因此，建议采用迈克尔·波特的价值链，九个板块能够很好地梳理业务框架。
现实当中，增加一个板块或就一个板块进行较大的优化，都是容易看见和发现的事情。常常难以看到的是：内部链条中多个板块进行小部分优化及关联优化，这种往往局部比较微小（整体空间可能很大），容易忽视。
以会展会议领域的SaaS产品举例，2020年初疫情开始，导致全球会展会议市场一蹶不振，软件产品难以在线下活动停滞的情况下为主办方提供客户价值，软件市场大受重创（包括笔者负责的产品）。但却有一类在线活动公司：美版“Hopin”、中国版“有了Gotin”在逆势高速增长。
功能初看，与笔者负责的产品有95%重复度，但实际上，这是两个物种。它们不是在生产环节上做简单优化，而是对营销、采购、服务、技术开发等进行了整体的关联优化，达到价值重塑。
大白话就是：用大B的方案，增加新价值驱动（流程技术、场景技术），到小B领域重做一遍。这种微妙的优化，是我们所有原有大B厂商都没有想象到的。
2. 价值链设计价值链，是由业务经营活动所构成价值链条，通过业务活动反映价值驱动、输出客户价值。
在设计生产价值链时，综合场所、设备、人员等要素，把企业各项经营活动进行设计并关联起来。
生产价值链的设计，首先要对其业务流程进行再造或改造，形成其内部一级级的核心流程和辅助流程，包括：与供应商共同服务客户的服务流程、与供应商合作的生产流程、各部门生产流程或支持性流程。
流程要一级一级地拆解，加入新的价值驱动，重组为新流程，用价值链呈现。示意图如下。

文章插图
设计价值链的流程时，要充分考虑各要素条件，包括人员条件、组织结构、生产环境条件、设备条件、资源条件、客户条件等。比如客户条件：客户的参与度、接触点，资源条件：供应商、资本；生产环境条件：规模、位置、布局……
组织结构是将经营活动作为承载主体。业务流程的各项经营活动，需要不同能力、不同数量的企业员工和外部供应商共同完成，相同的经营活动，应该由一个部门进行管理运营。所以，有些B端产品的权限、流程、通知功能就相对重要。篇幅有限，后续出一章节详细讲解流程设计。
打个比喻：驱动是发动机，流程是轮子，价值反映的速度。
生产价值链是产品价值链的前提，产品价值链是生产价值链的部分，与客户共同完成生产价值链的建设。
3. 价值衡量无量化无工作, 有量化才有决策。价值链设计产生效能，效能必须能够得到衡量。
价值衡量有两个目的：对内衡量产品价值/生产效果，对外衡量客户价值。前者通常是建立内部的数据运营中心，后者是给客户提供数据系统。