另一方面 , 巨头的组织结构变动也体现出高质量发展的趋势 。 简单来说 , 之前巨头的组织结构大多是为业务的扩张而建立 , 但巨头近期组织结构的变化更多是出于效率提高的考虑 。 典型的互联网巨头的拆中台举措 。
在以往互联网高速发展的过程中 , 抢占市场的速度比组织建设的要求更高 , 中台可以将各业务所通用的功能、资源、解决方案进行标准化 , 复用到前台的各个业务部门 , 前台的业务推进速度势必将提升 。
但如今 , 互联网增长进入稳定 , 企业需要深入业务提高效率 , 中台与各个业务线的割裂 , 也不利于企业的精细化运营 。 也正是如此 , 巨头纷纷改变中台战略 , 阿里将组织架构由大中台战略升级为多元化治理 , 成立四大业务板块 。 字节也改变中台 , 将业务归类重组 , 采用BU制(Business Unit , 业务单元)的管理模式 。
上述改变的共同点是弱化中台 , 释放人力去深入到业务端 , 以在互联网增长的稳定阶段 , 通过人员的高效协同 , 帮助业务部门精细化运营 , 放大业务价值 。
但无论是裁撤边缘业务还是变革组织架构 , 都只能治“标” , 不能治“本” 。 说白了就是上述举措 , 虽然能起到降本增效的作用 , 但不能改变流量红利枯竭后 , 互联网的增长窘境局面 。
互联网想要真正实现高效增长 , 还是要打破流量逻辑 。 用互联网术语说就是 , 要不切换赛道:从吃人口的红利到吃技术创新的红利 。 要么把存量流量玩出新花样 , 通过提高行业及参与者效率 , 在存量中找到新增量 。
达尔文曾说过:在大自然的历史长河中 , 能够存活下来的物种 , 并非是最强大的 , 而是最能适应环境变化的 。 对于当下的互联网企业们来说 , 也是如此 。
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