互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研( 五 ) 3d|音视频|快手|技术部|工业界

第二种情况是产品经理参与的时间更早，只有个大方向和概念，目标还尚未明确，那么这时对产品经理是个考验。考验点是产品经理需要更深入地参与到业务层面的目标制定和需求方向讨论。但此时，产品经理常常还尚不具备完善的业务知识，只能硬着头皮参与讨论。
很多产品经理面临这种情况是害怕与担心，既想发表一些自己的看法体现自己的价值，又担心自己的看法犯了一些基本的错误显示出自己的外行。但实际上，这对于产品经理来说是一件非常好的事情，相比于第一种情况会给产品经理带来更大的成长。我们需要做的是放松心态，在有把握时抓住机会、提出建议。
其实想想，对方也并没有期望不太懂业务的你能提出多么有价值的建议，也只是希望你能发挥所长。但正因为产品经理的思维不受限，有时产品经理反而能找到业务人员在思维定式下想不到的一些问题和角度。除此以外，产品经理也可以利用成熟的互联网思路与打法，给业务人员提供建议。
第三种情况是产品经理暂时借用到业务部门，更深入地参与到业务部门日常工作中。这种情况最大的难点在于找到自己的定位，也就是找到能发挥自己价值的事情去完成。
刚进入时，你会发现事情都已经被分配，产品经理要如何切入呢？可以从一些辅助性的工作开始，以了解部门的情况为目标。但产品经理心中始终要明确的是：辅助性的工作只是暂时，寻找到合适的主导性工作才是重中之重。这既要看机会，也要看智慧。
这些挑战，显然不同于互联网公司对于产品经理有更高专业性的要求，而是从更多角度去要求产品经理有更强的适应性，适应传统企业的业务、环境、文化、具体事项等。这些更多元化的能力在互联网公司也会用到，只是没有传统企业中这么重要和迫切。
03那么产品经理与业务需求共研，主要采取什么样的形式和方式呢？
需求共研做得好，将大大简化业务部门需求方面的工作。业务部门只需要带着业务部门和需求创意来即可，不必等深思熟虑甚至完成需求文档的撰写再提出。
业务部门带来需求创意，产品经理参与深度讨论。这不仅使产品经理对关键点及细节的把握更加准确，而且在讨论过程中还能帮助业务部门将需求梳理清晰。在讨论的同时，双方就需求框架、需求细节等内容一一达成一致意见，完成需求的碰撞与完整落地。
有一件事产品经理最好与业务人员提前达成一致：需求以产品原型为准。这样可以避免需求还需要以Word形式再撰写一遍，同时也避免了Word和产品原型的同步修改与反复确认。
产品经理在与业务人员完成需求讨论后开始产品原型的制作。产品原型完成后发送给业务部门进行确认，针对反馈意见产品经理对产品原型进行修改完善，直至双方达成一致。一般来讲，这个过程对于经验丰富的产品经理来说，经历一至两轮修改即可定稿。
总结起来，需求共研具体操作方式即：一次会面集中讨论、遗漏细节在线沟通、产品原型形象展现、快速反馈早日确认。
需求共研，好处多多。
业务人员具有业务专业性，产品经理擅长需求梳理与产品设计。相对于传统的由业务部门输出需求Word文档，需求共研会带来很多好处。需求共研的好处不仅表现在大方向更有利于业技融合的实践，也表现在为每日具体的工作中带来便利与效率的提升。
① 提高需求掌握度：产品团队参与需求讨论，对需求理解更加深刻，更容易快速掌握关键点，也不必再逐字逐句读需求文档。
② 提供专业意见：产品经理具有丰富经验，可以提供专业建议，使需求更加合理化，提升需求质量与有效性。