互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研( 三 ) 3d|音视频|快手|技术部|工业界

③ 对需求的剔除，主要是对需求中明显不合理的部分、对需求中无实际业务意义的部分、对识别出的伪需求部分、对需求中已经存在对应的功能可直接复用的部分等进行剔除，或引导到合理的需求。
④ 对需求的新增，主要是对有些没有提及到但与本次需求相关度很高且具有很大价值的需求，产品经理经业务部门同意后新增补充进来。
⑤ 对需求的整理，主要是业务人员对业务结构了然于胸，但却不知该如何转化成互联网产品的需求结构，产品经理可给出具体而清晰的建议，帮助业务人员调整。
⑥ 对需求的拆分，主要是业务部门提的需求往往是按照瀑布式研发模式而提出的，是一份大而全的需求，产品经理需要对需求进行合理的拆分，然后对应到不同的迭代周期，并且说服业务部门接受这样的方式。说服工作一般不难，业务部门常常乐于接受，毕竟他们也想早日看到产品上线，早日向领导汇报。
⑦ 对需求的重述，主要是业务人员不擅长需求表述，他们使用的常常是业务上的语言，而不太懂该如何表述成产品上的语言，不知如何表达简洁有效，产品经理可对业务部门的需求提出表述上的建议，方便阅读者理解。
在做了所有这些工作以后，产品经理基于对需求的全面分析与梳理，需要给出合理而完整的产品方案，这才是转化需求的终点。
在整个需求转化过程中，虽然产品经理不是需求的最初提出者，但需求的转化这项工作对产品经理的要求甚至比自己提出需求还要高！这种难度，就像是师傅指导一个新人完成一项工作远远比自己动手要费劲得多。自己可能三下五除二很快就完成了，但指导一个新人需要不断引导、不断纠正，需要足够的耐心、包容心和良好的心态。
同时，产品经理本身也还需要迅速学习、吸收业务方面的新知识，跨专业理解业务人员的意图。而业务人员的思路往往并不清晰，对互联网产品的需求表达也经常混乱不堪，描述经常只言片语，常常会另产品经理感觉不知所云，只能靠猜测和提问来弄清楚他们到底想要什么。
除此以外，业务人员经常还有一个不太好的习惯或者说还不太知道该如何与产品经理合作而导致的行为方式，也增加了沟通的难度，那就是：业务人员常常认为自己对需求、对互联网产品是懂的，所以经常一上来就直接表达想要什么，滔滔不绝地描述方案，而产品经理经常发现实际上这个方案并不适用。
不表达目的而直接描述方案，会给产品经理理解业务带来一定的困难，产品经理经常需要引导、提问、反复确认等才能挖掘出其背后的意图。在这个过程中，业务人员还非常容易表现出不理解、不耐烦、嫌弃等情绪，非常考验产品经理的理解力、共情能力、沟通技巧、场控能力。
实际上，面对产品经理，业务人员只需要表达出自己的业务目标和需求方向即可，产品经理自然会给出最合适的实现方式和完整的产品方案。
对业务部门需求的表达主要表现在：以产品原型形式直观而形象地表达需求。这里不做赘述。
需求共研so easy？更具挑战！
不用自己调研用户、不用自己输出创意与想法、也不再考验产品经理的决策能力，只是对业务人员输出的需求再加工、再整理、再表达，需求共研对于产品经理来说也太简单了吧！
简单吗？可能对于需求方面的要求确实降低了不少，似乎只考验了产品经理的基本功，但实际上在临场应变能力方面对产品经理提出了更高的要求、更高的挑战。
挑战之一：面对公司内各种各样、纷繁复杂的业务与互联网产品，产品经理需要具备快速学习与理解能力。