互联网公司|传统企业里，产品经理如何与业务需求共研( 二 ) 3d|音视频|快手|技术部|工业界

在了解了业务相关背景后，产品经理基于对互联网产品/平台的信息优势（这要求产品经理平时要多了解公司内的各种互联网产品）和自己的专业优势，对业务人员进行引导。其实业务人员并不能算懂互联网产品，他们往往是使用者，他们提出的需求也基本是基于自己的使用而提出。
而使用和研究显然是两码事，使用最多算达人，而研究则意味着吃饭的看家本领。因此，产品经理在需求引导方面能发挥巨大的价值。
在对业务人员进行引导时，你会发现：
一个专业用语，就能让业务人员惊呼“对对对，就是想说这个！我不知道该用什么词，你竟然帮我说出来了！”。
一个移花接木（互联网产品/平台已经具备的别的业务模块的功能，同样适用于当前业务需求），就能让业务人员感叹“真是太好了！我们都可以直接拿来用了，我们都不知道！”。
一个新方式新手段，就能让业务人员兴奋起来“还能这样？！这能实现吗？能实现的话请务必帮我们做上！”。
一个补充扩展，就能让业务人员点赞“对对对，应该这样做，更好更完善了，还真是，要不然到时候我们肯定抓瞎！”。
类似情景，很多很多……
所有这些，都足以让业务人员不无感激地说：“遇见你真是太好了！”。产品经理做到如此，相信都会让业务人员都会有一种如沐春风般的畅然吧！
其实本来，产品经理就是业务人员很好的帮手，只是业务人员并不了解这一点，需要产品经理主动作为，让业务人员了解并亲身感受到。
产品经理在对业务进行引导时，有一点需要稍加注意：业务人员和产品经理的专业背景和知识结构不同，在产品经理通过自己的梳理把想法清晰明确地表达给业务人员时，业务人员可能并不能完全理解，从而没有在脑海中激起与产品经理相同的画面、无法共舞。
这时，一份简单的手绘稿可以简洁直观地表达你的想法，让业务人员能够快速了解你的意思，很好地解决专业不一致这个问题。
02有人说，在传统企业里对业务引导需求就像做生意，不断地向业务部门宣讲自己的产品/平台都具有哪些能力，可以帮助他们干些什么，对他们的业务形成怎样的支撑，吸引他们使用和进一步提出新的需求，从而不断完善升级自己的产品/平台。
还真别说，这种说法还真会让产品经理有一种形同此景之感，而且这听起来跟“把业务当做产品经理的用户”还很匹配，但这样的思路是正确的吗？
当然不是，很明显这是一种站在自我角度、基于自身利益而把产品技术与业务割裂来看的一种看法与判断。显然，这不符合传统企业数字化转型的总体目标和要义。产品经理虽然也不是完全的大公无私之人，但产品经理在考虑问题时，还是不应该以这样的思路出发，影响了自己看问题的高度与角度。
对业务部门需求的转化主要表现在：给出完整的产品方案。业务人员提出的需求并不包含产品方案，产品方案在传统企业中是缺失的。在产品经理与业务需求共研时，完成了对业务的引导以后，在转化需求时，需要给出针对业务需求落地在产品/平台上的具体而完整的产品方案。
对业务部门需求的转化主要体现在对需求的转化、优化、剔除、新增、整理、拆分、重述等内容上。在这个过程中，包含了一系列的增删改查操作。
① 对需求的转化，是对需求中合理的部分，产品经理可直接转化为产品/平台上对应的功能点。
② 对需求的优化，主要是对需求中需求目的合理但需求实现方式不合理的部分进行优化，给出更优、更便捷、更有效的实现方式。