不靠广告营销，一个瑜伽品牌凭什么堪比耐克，赶超阿迪达斯？( 三 ) ''1998年

在“教育者”和“门店大使”与消费者建立关系之后， lululemon还会通过各种各样的健身和社交活动来维系社区，如平日的跑步俱乐部和瑜伽体验营。由“门店大使”主导的店内活动有效地吸引顾客并将其转化为粉丝
，数据显示， lululemon高价值客户（定义为前20%客户）的保留率为92% 。

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（图源：雨果跨境）
通过社区活动，顾客会意识到他们购买的不仅是运动服，还是一种生活方式和生活圈。一件瑜伽服可以是新年的决心、新的开始、锻炼的回归，或者是与朋友共度时光的新方式。
这是任何人都愿意追求的生活方式，而不仅限于健身爱好者。通过强化人们心目中所提倡的健康生活方式，满足顾客的情感需求和社交需求， lululemon成功地传递了品牌价值。
此外，通过门店社区这种DTC垂直零售的模式， lululemon在20年前就去除了中间商。这部分利润支撑了员工的高薪酬，也保证了一以贯之的品牌体验。
而这反过来也意味着高定价是可能的，不会有零售商随意打折造成价格系统紊乱，损害品牌形象；也不会为了迎合零售商，而采用畅销但过时的设计，保证了引领消费者的持续创新能力。
同时，正因为在社区这种强社交环境中， lululemon的高定价还会赋予品牌一定的“徽章价值” ，吸引更多人购买。
相对于亚马逊20美元的瑜伽裤或来自Athleta79美元的同类产品，用户会基于从众和攀比心理，选择lululemon来展现自身的时尚感、品味和社会地位。由于lululemon的产品在不同地区的价格相似，这种身份象征可能在国际市场上变得更加突出。
来自亚洲的供应商和持续增长的压力
2005年，在瑜伽裤产品开始盈利之后， lululemon创始人ChipWilson决定拓展产品类别。这时，寻找供应商成为难题。
为了找到生产来源，他在一个有垫子商铺的小巷里翻垃圾箱。一直找到天黑，他成功发现了一个纸板箱，上面写着亚洲供应商的退货地址。
在互联网还不发达的年代，这是他获得供应商信息的重要途径。 lululemon的品类拓展和市场扩张之路，也由此开始。
在lululemon发展的早期，其拥有主要服装工厂50%的股份。 lululemon与工厂协商定价，一起观察市场，可以随时改变生产以满足即时需求和风格的变化，也保证了其他竞争对手不能使用该工厂。
但到了2011年，面对围绕织物生产搭建护城河的想法，董事会决议称“对工厂的投资不是lululemon的核心业务，且还没有看到任何迹象表明来自其他品牌的任何严重竞争。 ”
由此，在之后的10年里， lululemon一直维持着供应链紧张的状况。疫情期间更是如此，这对交货时间产生了无可避免的影响。
截至2021年5月， lululemon不拥有或经营任何制造设施，全球只有约35家供应商生产lululemon的产品，其中5家生产了大约59%的产品。公司核心Luon面料仅由一家中国台湾的制造商提供，也只有一家公司生产Luon面料所需的原材料纤维。
就地理而言， lululemon大约33%的产品在越南制造， 20%在柬埔寨制造， 12%在斯里兰卡制造， 9%在中国制造。同时， lululemon还在北美维持约3%的产能，以应对需求变化，确保产品的上市速度。
此外， lululemon45%的面料来自中国台湾， 18%来自中国大陆， 16%来自斯里兰卡，其余来自其他地区。
精简供应商有助于lululemon保持始终如一的产品质量，但与更多元化的制造商基础相比， lululemon显然也与仅有的制造商形成了更紧密的生命共同体，一定程度上受到制造商的制约。