电动汽车|李斌：一不小心又被上了热搜，以后说话要滴水不漏( 四 ) 台积电|bruce|台币

比如讲到我们的服务，可能大家忘了我们每年投几十亿在研发上面，我们的ES8在推出的时候，在技术方面非常领先。我们在2021年因为还没有新产品交付，可能大家会感觉在技术、软件等多方面有一些提升的空间，但是我们其实在自动驾驶、智能化等很多方面，研发投入都是非常深入的。
比如我们的 NOP领航辅助功能，在行业里也是最早推出之一，当然特斯拉推出比我们早一些，我们在中国是最早推出的，所以类似于这样的一些情况很多。可能这个时代有的时候就是会稍稍辛苦一点，你想让人家全面的认识你还是有点难的。但我觉得这个没关系，交给时间，我们就把自己的事情做好，并不急于去撕什么标签。
今天大家在看一件事情的时候，观点要鲜明一点，才可能有人去讨论，好像如果说我们什么都好的话大家觉得有点boring。
提问：有些车企在提高效率时，会要求工程师的KPI是在某个产品上要节约多少钱，蔚来没有这样的要求吗？
李斌：我们确实没有这样的目标，从去年开始，随着交付量的增长，我们的毛利率也增加了。现在差不多在20%左右，但特斯拉更高一些，差不多是在30%左右，毕竟我们交付量一个月就1万左右的规模，我们相信随着交付量的增长，毛利率也会有更好的表现。有一些事情随着时间的推移，它本身的规模效益就会展现，我们还是要有点耐心。
提问：可不可以讲一下2021年你的OKR目标和2022年的OKR目标是什么？
李斌：因为涉及到我们内部的一些机密，就不说那么细。我们在内部有一个工作方法叫VAU（即“Vision目标-Action行动-Upgrade提升”的工作方法）目标行动改进计划，和OKR有一些精神是差不多的，这是我们蔚来自己的一套工作体系。
我每个季度都会写VAU，包括最近要制定2022年的VAU，我制定完了以后，我们的同事们也会去对齐，然后每个人都有自己的一个VAU，这套方法还是挺好的，我们既要看远期的一些目标，也要看近期的行动计划是不是和远期的目标能匹配。
因为世界变化太快，我们需要在目标和行动之间建立联系，像2023年、2024年和我们现在2021年做的事情之间能不能建立起关联，这个是非常重要的。
提问：你个人的精力是有限的，怎么确保你的时间分配比？如说在拜访用户、内部管理或者其他方面，你怎么来分配你的时间来确保效率更高？
李斌：比如今年我时间很多，在面试团队的融入上，花的时间比较多一些。还有整个产品和技术路线的制定，战略方向的制定，作为CEO来讲非常重要的工作。还有一些关键的业务计划推进，我也会花很多的时间，我对细节会参与的比较多一些。
其实拜访用户对我来说是一个比较放松的时候，我没有简单的把它当成一个工作，一般也都是周末去，今年因为周末要开各种各样的会，所以花在这方面的时间比较少，我希望明年能有更多的时间去各地走访用户，从他们那了解产品和服务的反馈对我来说是非常重要的。
你不去面对用户，只是看一些冷冰冰的数字或者文字的话，是很难有这样的感知的，所以我是非常愿意看看用户到底在怎么用我们的车，他们有什么吐槽的地方，有什么建议，这个对我们来说是非常重要的。
提问：你之前也多次强调2019年实际上是用户拯救了蔚来，但是在2021年的时候，有几次负面舆论事件其实也是跟用户有关的，对你们来讲怎么确保他们既可以有比较积极、热情的参与度，又不对品牌产生一些比较负面的影响，这个难度是不是比较大？
李斌：其实随着用户的增加，员工数量的增加，场景也增加了，遇到各种各样的状况也会增加，出现一些问题也是很正常的，但这对我们也是很大的挑战。