所以，让别人理解我是我们的义务，它只会让我们越来越强，我们能够理解别人，甚至超越别人对自己需求的理解，那是我们自己的本职，只会让我们变得越来越强 。
注意，三道题缺一不可，如果你缺了哲学题，就会觉得“没人给我指出路”，其实选择是你自己做的；当我们在设计系统遇到问题的时候，总是觉得技术人员不给力，其实是我们自己的逻辑不清楚，如果我们的逻辑至少在Excel上能跑通，技术人员很快就帮你实现了；最后，在协作的时候，如果每个人只站在自己的角度考虑问题，那大家都会陷入到非理性状态 。
如果我们每个人有意识地做好这三道题，我们就会进入一个飞轮效应的增长状态，快速成长 。
三、 组织：确保大家在?个更大的世界里工作
在整个智能组织里很重要的是，怎么构建一套有效的工作系统，来支撑所有人在一个足够大的世界（既有工业，又有互联网，又有智能同时存在的企业）里来发现问题、分析问题、解决问题，进一步迭代这个世界？
理想汽车的工作方式，我们可以看成以下五层：
LSA
LSA是帮助大家建立认知和设定战略体系的方法论 。我们用理想汽车LSA战略分析法来把战略变成详细的业务计划，我们拿相当多的时间和人力来决定，至少这一个阶段，知道什么是正确的事，而且愿意为此付出非常多的时间 。
有的企业说什么是正确的事，拍个脑袋定个方向就行了，我们不是，我们把方向定下来，还要把详细的计划定下来，而且要借助共创、共识和共建的方式 。
LTD
LTD是理想汽车人才解码 。BCG帮我们设计了人才解码体系 。第一去看整个行业人才发展和技术发展，第二去看我们的战略选择和业务规划，最后来制定出来我们到底是什么样的架构，每个团队是什么样的架构，每个具体的位置需要什么样的人 。根据这些，我们才能招聘和培养出来这样的人才 。
中间还有一个，我们经营预算管理 。这是一个项目的预算的管理 。我们做什么业务，招什么人，花什么钱，真正拿数字化拿数把它管理起来 。
OKR
我们企业会出现不同的管理方式，而把大家连在一起的是OKR，目标和关键结果，这是我们的统一语言 。在OKR执行过程中我们去协同，以及执行以后还要做有效的复盘 。
绩效
绩效本身就两个目的，一个目的是把20%表现最优秀的人，把他们找出来，予以激励；另外一个目的，考验管理者，看管理者如何去分配目标、协同团队完成、评价团队表现 。
现在，就出现一个闭环，什么是正确的事，什么是正确的组织，怎么去投资把它做到，什么是工作计划和连接，我们怎么来评价每个人形成一个闭环 。
后面面向从1到10，我们做到接近一千亿美金年收入的企业，上面的环节都是围绕这个必要的体系 。我们想办法尽可能简化，不让管理工作变得太重，但必要性的工作还是一定要做的 。
我们把这个整合成一套，称之为理想汽车的工作法，叫LBP，理想汽车工作法 。
整个公司在组织方面，核心价值观是聚焦于协作成长 。我们所有的关注，设计所有的流程都是聚焦于协作和成长，然后从而实现一个关键的目的，让每一个员工在理想汽车都有成长、有成就、有回报，这是三个很现实，也很关键的指标 。在一个企业里，如果成长、成就、回报任何一个层面遇到问题，人的状态都会受到影响，我们努力希望这三项都能够做的相对合理，相对稳定，相对可靠，这是理想汽车的一整套工作原理 。
回顾一下，今天讲了三个部分：
第一是我们为什么创办这家企业，以及对于技术的选择跟拥抱，也是对在座每一位的要求；第二是我们是谁，我们的品牌理念是什么，也涉及到我们在座的每一个人，希望大家可以变得更好；第三是理想汽车如何工作的，原理很简单，每一个环节都按照认知智能的方式来设计，也都请了中国乃至全世界最好的企业和人来帮助我们一起设计，希望大家对此有基础的理解 。

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