w谁将从零售的第三次革命中胜出？( 六 ) 电竞椅|新加坡|outer|价格战|品

在服务会员至上的思路指导下，会员店形成对其他零售业务的差异化竞争。

文章插图
会员店的核心逻辑可以分解为几步：
第一步是收会员费，不是为了收费，而是为了筛出精准的客户。
第二步是关注会员续卡率，而非收入和利润，以此保证自己的选品和定价切合消费者的需求。
第三步是集合消费者的需求，向上建立最大的采购能力，获得最好品质、最好价格。
第四步是只收取极低的加价率，将利益最大程度反馈给消费者。

文章插图
这就是Costco不断成长的飞轮逻辑。这套逻辑不但在国外适用，在国内也同样是。2021年9月，Walmart在上海开出全球最大的山姆会员店。这是近两年的时间内，山姆开出了第11家会员店。
逻辑说起来容易，做起来极为艰难。电商巨头并不是没有尝试过。阿里有淘工厂、拼多多有拼工厂、创业公司有必要等都曾做过尝试。但这种投入巨大，见效慢的情况下，投入产出比不高，最终都被巨头给放弃了。上市后，华尔街每个月要看利润，收广告费和坑位费才是王道，见效慢的事情哪里顾得上。
在规模不大时，要做到集采是非常艰难和漫长，Costco也是经历了供应商不愿意定制，到接受贴牌，最终到量大到可以让生产商按其设计进行代工。在中国如何突破生鲜的地域限制，找到可以畅销全国的商品，山姆会员店也是经历了数年的低潮，终于在2019年靠烘焙和预制菜翻盘。
在国内零售行业内，阿里盒马花了数年时间来搭建这种能力。阿里整合的淘菜菜也号称在致力于此。但从结果看，似乎盒马在形式上做到了，但底子却差点远。这体现在：
一是过高的加价率。
以正大的虾肉馄饨为例，盒马为29.9元/144g，山姆会员店为105元/750g，正大优鲜（美团闪购店）为39.5元/255g——每100g的价格分别为20.7元、14元和15.4元。盒马分别贵了48%和34%。盒马的商品价格普遍要比连锁超市和会员店贵，这背后也许是盒马的供应链比较弱，也许是基因的问题。
Costco的创始人说了一个关于基因的例子，曾经Costco搞到一批Lee的牛仔裤，加了$1卖$29.99/条。很快卖完后，没想到又以更低的$21.99搞到一批。如果还卖$29.99可以多赚$8。前者毛利为3%，后者为27%。但Costco还是只加了$1卖了，因为赚这$8就像吸毒一样，干过一次就会上瘾。
二是团队建设薄弱。
Costco企业内部有产品经理级别的采购团队。完全围绕目标会员群体日常消费需求开发定制产品，全面降低SKU数量并在部分品类通过PB商品去品牌化，显著提升产品品质及性价比。
这种人才即使拿着高薪，培养也需要时间。而Costco员工的平均工作年限30年，6%的流失率。Costco不但有医保和退休金，薪水比walmart高60%。公司曾答应给员工提供90%的医疗报销，但只做到了88%，创始人兼CEO发现后自掏腰包补上了2%。
全商业犯罪调查科级的廉政团队。全链条下无限接近于0的内部贪腐程度，从根本保证会员所花的每一分钱都是为产品本身。
对比看盒马，除了店长，员工签的外包公司劳务用工合同。加班是常态，都不止996。具体大家自己去搜吧。
会员至上的理念，以及所有内功，最终都会体现在财务指标上。从财务上看，Costco全面碾压连锁超市，更不用说新零售了。

文章插图
更有趣的财务细节是，Costco常年的毛利率只有11~12%，而Walmart是25%、永辉是19%、大润发是26%。这来自于Costco创始人订了一个奇葩的规律：所有商品的加价率不能超过15%。