笔记本|战略升级与巨亏下的美团：新增长机制在形成( 二 ) 戴尔|it芯片

此前， 9月份战略会上，王兴将美团战略从“Food+Platform”升级为“零售+科技” 。
Q3财报后，这一新的定位，值得展开分析。它重构了美团整个业务版图，无论于用户、供给、技术、基础设施、组织架构、平台治理，都会激发创新活力。面向资本市场，将持续释放变革与新的增长信号。
怎么看一种新增长机制呢？
先回到前一阶段。也即“Food+Platform”周期。
这战略公布于2018年10月底， IPO后次月末，相当紧迫。因为IPO后，美团很快破发。 10月整体跌幅逾26% 。
IPO时，美团自我描述为“本地生活服务电商平台” 。当时外卖正发力，但人们不再将饿了么视为竞对。而无论营收、用户、商家、技术，它都还无法与阿里们比：2017年，美团营收330亿， 2018年652亿， GMV5156亿，用户破4亿。但阿里2019财年（自然年2018年Q2~2019Q1）营收3768亿，用户7.21亿， GMV 5.73万亿。商家数量也大幅落后。
获利差异就更不说了。招股书甚至强调一个较长周期可能都会如此。
“Food+Platform”就是通过战略升级向市场传递信心，描绘增长潜能。
它的核心理念是“吃得更好，生活更好” 。用意是，以“吃”为核心，锻炼内功，沉淀出从需求到供给端的完整的多层次的科技能力。
当时组织升级内容是，组建用户平台、到店事业群、到家事业群。此外还有快驴、小象、LBS 平台等单元安排。
IPO后确实需要战略升级、提振组织信心，借此回答资本市场关注的增长等焦点问题。
过去“本地生活服务”描述模糊。 “Food+Platform”结构清晰，让人看到一种增长机制：
1、Food高频刚需，强化交易属性，带动营收、拉新，同时沉淀基础设施能力。
2、Platform通过更多品类与供给留存转化，稳定营收，通过高毛利平衡Food带来的利润压力。此外还承载基础设施沉淀。
“Food+Platform”是一个耦合得相当漂亮的架构，也是出色的增长机制。
这定位过去3年展现了强大效率。在一个人口红利、流量持续见顶周期，美团营收、用户、商家、交易笔数、GMV各维度大幅提升。资本市场表现，即便放在全球看，也相当风光。
但“Food+Platform”增长机制，建立在宏观形势、行业演进相对稳定基础上。一旦后者发生变化，反而脆弱。因为，这种机制，颇似前一个周期的亚马逊，增长势能强，销售及各种成本、基础设施投资较高，想靠主业直接获取规模化利润难。
此前多季，跟其他多家公司一样，美团看似盈利，实际未变现公允价值、投资收益占比高。
压力总在势能最强时来临。大国博弈不提。当疫情、经济景气度、监管、自然灾害等多维压力，以及ESG、共同富裕等社会诉求整体呈现在同一周期，加上常态的人口与流量见顶，这机制就备受考验。
2019年以来，外界对互联网巨头的关注，从行业延伸到社会、伦理层面。跟BAT们一样，，美团许多商业化动作，都被套在这逻辑里审视。这批示它既要澄清公共压力，又要化解增长压力。
2020年，疫情稍缓后开始涉入的社区团购，固有疫情激发的在线需求与新基建风潮，也是“Food+platform”战略与增长机制的优化。
说“优化” ，是因为社区团购并未打破“Food+platform”结构。无论优选、买菜还是闪购，仍围绕“吃” 。高频、刚需、拉新、创收、倒逼基础设施