开展价值工程活动的关键环节是,价值工程的目的是提高产品的功能 _生活百科

这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的吴涛,撰写的。

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36Kr企业服务审查专家组——吴涛
————车身——3——
一、什么是战略管理？关于“战略管理” ，有各种流派，各种高大上的解释。事实上，归根结底，我们必须不断找出三个问题：
（一）企业现状如何？明确企业在行业中的地位，行业的优势和劣势在哪里，未来的潜力和机会在哪里，即外部环境分析.
公司(即内部环境分析.)内部的人员、财产和未来预期情况如何
毛主席是自古以来战略管理的第一人，他的许多著作处处散发着战略管理的智慧。这里有几本书作为插图，很多思路和方法论可以作为企业战略研究的参考。

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《中国社会各阶级的分析》 (1925)明确了各个阶层对中国革命的影响和作用
（二）未来希望成长为什么样？定义什么是长期目标，什么是中短期目标。
长期目标不太可能是具体的，所以它是一个相对宽泛的概念，即公司愿景.
短期和中期目标需要非常具体和可执行，因此它们是具体的概念，即公司目标.
（三）如何实现这个目标？什么时候，我们可以采取什么行动来击败我们的竞争对手，即战略实施.
具体涉及内部资源(人财物)、服务理念(价值观)、协作方式(流程)和朋友(http://www. Sina.com/) 。
二、战略管理要达到什么目的？（一）统一核心团队思想统一思想的关键是让中高层员工潜移默化地了解公司和外界的真实情况，形成统一的行业认知和公司认知，化解困惑和畏难情绪，进而让员工积极参与公司的发展。
然后通过企业愿景和目标，让认同方向的员工加入，激发员工的认同感、责任感和使命感。
然后是价值观和服务理念的统一，建立健康的氛围，建立简单可靠的奋斗环境。
简而言之，就是供应链和渠道联盟.
（二）将目标分解到每个员工，通过目标分解，帮助每个员工明确自己的目标以及它们与公司目标的关系，从而促进员工与公司之间信任的形成。
也就是说，每个员工都需要知道自己明天要做什么，要实现什么样的目标。让他们感到足够安全，让他们
知道付出什么样的努力，就会有什么样的回报。从而从情感上、从利益上，与每个员工形成共同体，让他们甘心付出、自主创新、勇猛精进。

（三）认清敌人和朋友商场如战场，首要的问题是搞清楚谁是朋友谁是敌人。然后建立新零售行业统一战线，让敌人变得少少的，让朋友变的多多的。最好是公司只剩下一个敌人，其他的都是朋友。

（四）提前预判风险将可能遇到的风险显性化，从而形成全公司风险控制的纲要，以便团队上线都能形成强烈的危机意识和风险意识。

三、战略管理过程战略管理过程分成战略分析、战略决策、战略实施、战略评估四个环节，这四个环节相互联系、循环反复、不停迭代完善。

（一）战略分析战略分析是有套路的，需要通过调研回答一系列问题：

1,公司到底想做什么？企业愿景是制定企业战略的前提。愿景最初是创始人的梦想，要成为整个公司的梦想，就需要有融合员工梦想的能力。需要能引领行业最前沿，让员工在参与的过程中能获得足够的荣誉感和成就感。
企业使命也就是定位，指企业在社会经济发展中所担当的角色和责任。
以阿里巴巴集团为例，它的愿景是旨在构建未来的商务生态系统，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。而使命是让天下没有难做的生意，旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式。

2.谁是目标客户？确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。通过目标客户调查，确定客户需求动机、购买意向、购买行为特征，以及影响消费者的社会因素及心理因素。以物美超市为例，重点是针对周边社区的中低收入人群，中老年人为主，强调“多”和“省”；而盒马鲜生这种新型业态，则重点针对周边中高收入人群，女性消费者为主，强调”好”和“快” 。

3.客户需要什么产品服务？然后确定生产什么样的产品和服务，满足他们哪个需求痛点。根据客户需求归纳产品和服务项目，明确优先级和重点，防止走偏甚至南辕北辙。
客户需求往往不仅是物质层面的，也包括精神层面的。因此所需要的产品服务不仅是实物方面的，也包括精神方面的。实物方面的往往是刚需，属于基础性需求，规模相对较大利润率低；而精神方面的往往是增值，属于升级性需求，规模相对较小利润率低。
以购买生鲜水果为例，如果只是为了果腹，以往的农贸市场、夫妻小店就能满足需求，而且价格也往往很便宜；但是脏乱差的购物环境和有限的商品品类，让购买力较高的客户流向超市大卖场；随着购买力的进一步增强，以及对食品安全的考虑，部分客户开始选择麦德龙、BHG精选这类拥有更高品质商品的超市。
与此同时，时间也成为越来越重要的考虑因素。高强度的工作、超长的通勤时间，让年轻人的业务时间越来越珍贵。网购已经逐步成为全民购物渠道，品类从虚拟商品、服装、化妆品、3C、百货、快消品为主，逐步过渡到生鲜、熟食、外卖。社区便利店也重新快速兴起，虽然价格贵不少，但是相对时间的稀缺性而言，已经成为次要因素。
如何既能保证性价比，还能保证及时性，做到多快好省呢？线上线下结合的方案，很可能成为未来发展的方向。通过O2O平台+集中统一采购配送武装起来的百万级社区便利小店，将让大多数主流人群获得更好的体验、更多的实惠。

4.公司有哪些优势和机会？有哪些弱点和威胁？这种分析常用工具是SWOT分析，既涉及企业内部环境也涉及外部环境。
企业内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
企业外部环境即是企业所处的环境（包括宏观、微观环境）状况和正在发生的变化，以及这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。不仅要知己更要知彼，以便战略战术的制定有效避开重大风险。

5.企业目标是什么？需要经过怎样的路径？企业目标按时间可分为当前目标（1年内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）。企业目标的分解和落地过程，是企业战略实施的核心环节，将直接影响后续的资源分配、员工激励手段、经营成果考核。
目标实现路径要将战略分解为一场场的战役，通过每场战役实现最终的目标。这些大大小小的战役有的是针对敌人，更多的是对自己开炮。
以物美为例，从1994年发展至今创造了一个个奇迹，研发超市管理系统、开设国内第一家超市、代运营国营菜市场、并购美廉美、并购新华百货、进军华东地区、并购百安居等等，门店运营体系不断增强，每一步都是质的飞跃。同时，不断积累供应链和物流优势，不断提升竞争门槛。

6.谁是我们的朋友？在企业发展中任何能帮助我们发展的个人和组织，都是我们的朋友。
广结善缘，看重长期利益，坚持不让合作伙伴吃亏。既要待当前的朋友，比如已经有业务合作的政府机关、供应商、物流公司、地产业主、推广渠道、公关媒体、投资机构等。也要结交潜在的朋友，市场部门保持联系和情感交流。
以供应商为例，如何让合作更加透明化，让对方有更强的安全感非常关键。选品原则坚决从客户需求角度出发，供应商费用高度透明化，逐步实现按销量收取平台和营销费用、减少管理费用和合作成本。将仓储物流货架平台化虚拟化，让供应商可以全流程透明的参与整个服务流程，从而提高协作效率、改善服务。积极改进库存周转天数，帮助供应商降低现金流管理风险。
体现在结果上，一定要让利给供应商，让他们有利可图。特别是在经营状况较好的前提下，一定要让供应商有钱赚。
在这个过程中建立的信任非常珍贵，也是在残酷竞争中生存下来的根基。盒马等竞争对手的自营部分已经开始大量采用买断销售的模式，百果园水果甚至从源头通过预付定金的形式控制优质果源。这些都将对未来的市场格局产生深远影响。

7.谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？基本原则就是尽可能减少敌人，最好只有一个敌人。
在竞争分析中，波特五力模型最为常用。通过对潜在竞争对手、上游供应商、下游客户、可替代产品的系统分析，就能明确一些基本合作策略。一般而言，相同业务类型的竞争对手是真正的竞争对手，而其他的都应该想办法改善合作关系甚至成为坚定盟友。

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波特五力模型
敌人的多寡取决于业务模式，也取决于经营时表现出来的姿态。
以超市行业为例，自然同一商圈的超市是最需要关注的竞争对手；但是如果是提供O2O+物流+仓储，就有可能以经营门店为主的中小超市变成自己的盟友。而新零售平台商则更进一步，自己不开店，通过赋能其他超市，则将所有的超市都变成了合作伙伴而不是竞争对手。
而经营过程中，对合作伙伴利益的模式以及合作态度的傲慢，都很有可能将合作伙伴变成敌人，不知不觉中将其推到竞争对手的阵营。尤其是优质品牌供应商非常稀缺，在关键时刻的合作态度将对业务发展产生显著影响，而且有可能会引起所有供应商的连锁反应。

（二）战略决策1.战略决策的原则

需求导向原则：一切以客户利益为重，坚持客户价值和客户体验。在零售行业，始终就是坚持高品质、低价格、好服务，不断实现”多快好省“ 。
效率最高原则：任何企业资源都是有限的，因此需要充分利用资源实现收益最大化。
整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。在同一时间段内，可能会牺牲部分部门的利益；在不同时期，可能会牺牲短期和当期的利益。
全员参与原则：战略管理绝不仅是企业领导的事，需要形成一套有效的机制，将战略管理工作分解到各个层级的员工，渗透到每个人的日常工作，潜移默化成为每个人的共识。
周期迭代原则：以往行业变化比较慢，企业战略优化周期往往按3-5年为周期。但是在新零售时代，行业变化可以说是瞬息万变， 3年几乎就是一个代际变化。因此，需要形成新的周期迭代机制。一方面是将战略管理进行分层管理，另一方面是对不同层面的战略采用不同的迭代周期。

2.战略决策的步骤A）明确各层次战略决策的负责人
战略管理也需要有负责人，否则也无法保证落到实处。
一般而言，老板负责研究或确认企业的愿景、使命；集团办公室负责研究公司中长期目标；市场部门负责研究内外部环境和竞争策略等；人力资源部负责研究人力资源与组织文化战略，等等。最后由老板与董事会负责确认战略决策内容。
B）制定待审议方案
战略并非空对空，特别是战略实施落地方案都与中层管理人员直接相关。因此这个层面的战略管理方案，必须由具体负责人带领团队一起来完成。这种方式可以更有效地形成团队共识，也能激发主人翁意识和责任感。
以年度目标为例，一般首先是集团提出整体的年度目标计划，然后组织各分公司或事业部总经理分解目标。集团提供年度计划的标准文档格式后，安排专员对接各部门进行培训沟通，帮助各个部门形成自己部门的年度计划方案初稿。
C）确定战略执行方案终稿
待审议方案提交后，由上一级领导组织相关部门负责人进行评议，形成复核稿。然后提交到老板和董事会进行终审。如果终审通过，则进入战略执行阶段；如果终审不通过，则需求修正后再议。
以年度目标为例，需要集团组织各部门负责人跨部门沟通，最终形成各个部门的年度计划终稿，并分解为年度考核指标进入执行流程。
因此，不管战略最初的来源是哪里，战略往往都是企业家和集体智慧的结晶，是企业发展的蓝图和未来判断。

3.形成动态战略地图到此为止所有的决策将汇总到一张完整的战略地图上，这张战略地图将成为后续战略执行的纲要。通过各种数据的汇总，可以让这张战略地图变成活地图，从而可以帮助管理团队不断了解最新变化。

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动态战略地图

（三）战略执行企业的战略方案确定后，必须通过实际行动才能实现战略及战略目标。战略执行最关键的就是要把组织目标分解成个人目标，让组织目标和个人目标形成高度一致性，从而形成自下而上的动力。而从员工个人身上迸发出来的原动力，将有效推动战略的落地和改进。
战略执行也是一个系统工程，主要涉及以下几个方面的问题：

1.确定产品战略【开展价值工程活动的关键环节是,价值工程的目的是提高产品的功能】企业对客户的价值，都是通过产品和服务来实现。没有好的产品，服务、营销、市场都将成为空中楼阁，因此需要高度重视产品策略。
根据产品的需求增长率、市场占有率两个纬度分成4类产品：明星产品（高增长率、高市场占有率）、现金牛产品（低增长率、高市场占有率）、问题产品（高增长率、低市场占有率）、衰退产品（低增长率、低市场占有率）。要持续保持市场优势，就需要不断创新和研发明星产品、现金牛产品，减少问题产品和衰退类产品。

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产品策略
以零售业为例，每种零售业态都可以看作是一个产品。对当前行业状态而言，以盒马鲜生为代表的新零售超市属于明星产品，以物美超市为代表大卖场属于现金牛产品，而传统社区便利店属于问题性产品、农贸市场则成为衰退期产品。
因此，对拥有这些业态的企业而言，可以考虑采用不同策略：大力发展新零售模式，大幅提升线上单比例；持续优化大卖场运营，改善采购运营，降低成本，提高效率；对传统便利店经营进行改造，采用平台+便利店的方式，形成极具生命力的新零售便利店；抛弃农贸市场业态，最好是将其直接改造为新零售超市或便利店，退而求其次是改造为社区生鲜超市。

2.确定营销服务战略产品是基础，服务是灵魂，是差异化满足客户需求的关键部分。
服务战略是一个系统工程，需要从团队服务理念、服务体验设计与实施、服务人员管理、服务质量管理几个方面着手，不断提升客户满意度与忠诚度。

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营销服务战略
以零售业为例，零售服务是零售企业为顾客提供的与商品相关的、改善客户体验和价值的一系列服务活动。根据提供服务的时间点，零售服务可分成售前、售中、售后三大类。由于零售业与顾客高频接触，而商品又高度同质化，因此零售服务质量和水平可以说是零售企业生存的关键。
以超市卖场为例，要抄袭其他类似业态的产品形态（例如陈列、商品结构、装修风格等）不是最困难的，但是要做到让客户如沐春风、宾至如归则高度依赖运营队伍的强悍执行力和标准化能力。

3.确定人才战略人力资源战略是指有效地发掘企业和社会人力资源，积极提高员工能力，所进行的长远性的谋划和方略。具体包括人才引进与培养、组织结构优化、人才结构优化、薪酬福利体系优化、人员激励制度优化等工作。
确定组织结构是人力资源战略的重中之重，属于筑巢引凤的关键步骤。不同类型的业务需要配套合适的组织结构，同一企业在不同阶段也应该采用不同的组织结构，以适应和推动业务的快速发展。

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人力资源战略
零售行业员工数量庞大、人员层次差距巨大，因此人力资源战略具有相当的复杂性。尤其是引入新零售模式后，在传统零售企业的数万人的店员外，又增加了大批移动互联网行业人才。两种完全不同风格的员工出现在一个集团内，思维方式和沟通方式都有着非常大的差异，自然也会产生很多文化冲突。再加上企业发展时期的因素，新业务早期必然需要现金牛业务支持，而薪资结构方面两类人员在人力资源市场上又存在天然的鸿沟，自然会造成两股力量的天然对立。
此时新零售集团出台什么样的人力资源战略，将成为解决这一问题的关键。建议首先将不同类型的公司专业化，然后分别确立各自的愿景和目标，明确各自的竞争对手和合伙伙伴，形成自身独特的企业文化，并通过接近市场化的原则在各个子公司之际建立合作关系。同时，鼓励人才在不同子公司之间正常流动，促进人员和业务的深度融合。

4.确定业务流程好的业务流程有利于指数级改善工作效率、优化团队协作、沉淀知识资本。
业务流程优化的目的是让协作极度简化，让绝大部分员工感觉不到业务流程的存在，这些员工大部分情况下只需完成单一纬度的日常工作即可。而业务流程的管理，则通过各级业务管理人员解决。为了进一步降低对管理人员的依赖，非常有必要借助移动互联网工具推动流程自动化。

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业务流程
特别是对动辄数万员工的零售行业，如果提高人效和坪效是其中的痛点，也是行业竞争的关键点。如果能让绝大部分员工的日常工作都变成一维工作任务，只需严格按照任务指引即可完成，必然会大幅度提升协作效率。要达到这个目的，就需要有一套强有力的店员运营服务体系做后盾，而其中员工APP就成为这套体系的关键。

5.确定市场合作战略市场合作分成业务合作、战略合作两个层次。
业务合作主要针对短期、常规的合作伙伴，而战略合作主要针对长期、重要的合作伙伴。但是不管是哪种合作，基本原则都是合作要比不合作预期更好。
对零售商而言，主要合作对象是供应商、商业地产、物流公司、配送公司、新零售平台等。每类合作伙伴，一般都会有最重要的几个合作伙伴，这些合作伙伴就可以选择其中部分结成战略合伙关系。

6.确定财务战略财务战略的最终目的是为了股东权益回报，通过借助投资、融资、财务管理等手段达到企业利益最大化。财务战略比较常用的工具，是公司层级绩效指标架构图。通过财务纬度的数字化管理，精准把握企业经营状况和命脉，从而不断提升股东权益回报率。

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股东权益
以新零售企业为例，如果企业当前财务压力主要是扭亏，则需要通过降低各方面成本（产品费用率、销售费用率、管理费用率、财务费用率、营业外费用率、所得税费用率等）提升净利润。如果是由于固定成本占比太高造成亏损，则需要加大营销力度扩大单店销售额，降低固定成本占比；如果净利润已经为正，但是利润率偏低，需要考虑是否将低效资产（例如应收帐款、存货、应付帐款）及时处理掉变成现金，提升资金利用率；如果能让净利润不为负，在去除融资成本后仍然为正，则可以加大财务杠杆作用（赊销、贷款、股权融资等）；周转率是零售业的关键问题，通过缩短库存周期、缩短资金积压期、提升固定资产周转率等不断提升总资产周转率；等等。
企业要经营得更好，预算控制非常重要。在制作预算的过程中，需要将业务目标和员工考核指标转化为财务目标，就能不断发现宏观和微观问题。通过不断改进管理体系，不断优化每个财务指标，就能不断挖掘企业潜力，实现精准的数字化管理。
因此，财务战略不仅是财务部门的事情，也是每个部门负责人必须要关注的。企业需要不断在经营过程中加入财务因素，让管理比竞争对手更数字化、目标更清晰。

7.确定风控战略风险管理的目标就是要以最小成本获取最大的安全保障。工作内容包括风险识别、风险评估和风险处理等，涉及财务、产品研发、物流、技术等多个方面。

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风控战略
以新零售企业的平台研发为例，为了保证每个环节每个人的工作都能精确到位，需要有研发管理需求池保证研发流程，所有产品技术人员使用同一需求池完成协作，每个人的动作都公开透明，让过程质量不断改善，从而让产品发布质量不断提升。

（四）战略评估战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。
由于外部及内部因素不断变化，战略管理细节都将不断优化调整。因此管理者需要借助战略评估及时了解哪个战略管理阶段出了问题，并进行快速修正。

1.评估步骤战略评估主要是评价以下方面：A）战略是否与企业内外部环境相一致；B）从利用资源的角度分析战略是否恰当；C）战略涉及的风险程度是否可以接受；D）战略实施时间和进度是否恰当；E）战略是否仍然可行。

2.战略调整将实际成效与预定战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。包括公司发展方向、公司目标、公司战略执行策略等内容。
如果由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

四、保证战略方向的机制性建设（一）每年修订下一年的战略计划由于战略管理不只是计划“我们要走向何处” ，而且也要计划如何淘汰陈旧过时的东西。通过让战略持续评估与更新，才能保证计划继续有效。

（二）每半年开一次战略务虚会企业高层管理人员参与战略决策非常重要。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，更重要的是他们拥有资源分配权。
公司一般很少有专门的时间讨论战略问题，因为每天大家都忙于处理日常事务。公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后还继续做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的问题没想明白。
公司的老板肯定有一套自己的战略思路，但是往往没有变成团队共识，这个很重要。你不让他们参加讨论，他理解就得花更多的时间；让他参加讨论花的时间长一些，但是后面就无需再去沟通，他自己就能执行。所以说功不唐捐，世界很公平。
因此，很有必要有一个专门的时间统一中高层的思想，战略务虚会是一个比较常用的形式。务虚会主要讨论半年内的计划和目标，以此作为接下来半年的工作准则和大纲。把一群真正对公司业务理解深刻的人，关在一起讨论未来，就会发现总会有一些很精彩的东西是事先没想到的。
但是这个会要开好也很难，最好是能找一些同行业顶级专家来做一些引导，以便刺激和引导大家思考。一般开过1-2次，大家对这种会怎么开就有了一个更好的感觉。

（三）每个月开一次战略汇报会由于战略决策涉及企业活动的各个层面，虽然也需要中层和基层管理者的参与和支持。
以腾讯为例，每月腾讯集团战略管理部都会组织一次战略管理月会，事先排好各个部门汇报次序。各部门产品总监组织产品经理编写汇报材料，并提前提交给战略管理部，然后打印出来给总办领导。现场CEO马化腾和总裁刘炽平会一边看材料，一边听各部门产品总监汇报，偶尔会根据材料提出一些问题。涉及到产品总监不好回答的问题，部门总经理和事业群总裁会补充回答。汇报材料主要分成三个部分：数据分析、问题分析、产品优化路径。

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QQ音乐平台产品战略月报
物美“多点+物美联合早餐周会“类似这个思路，对推动各子公司之间的深度合作非常有效，同时也成为员工学习交流的重要途径。

（四）确保战略落地到每个员工战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，更重要的是将战略执行加入管理体系，落地到每个员工身上，此时需要用到KPI绩效考核体系。换句话说，考核最终目的是帮助企业实现战略目标。

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腾讯部门绩效考核表
KPI绩效考核需要遵循以下原则：

1.价值观一致原则业绩是要靠人做出来的， “德才兼备”是考核方向，而价值观考核就是考察员工的”德“ 。
对零售业而言，价值观考核更为重要。因为商业的本质是”信誉“ ，赢得客户信任零售业的关键。而价值观有问题的员工，不仅不能赢得客户信任，而且很可能会导致适得其反的结果。而价值观正确的员工，反而会收获意想不到的结果， ”平凡人做不平凡的事“ 。

2.责权利一致原则考评指标需要因人而异，不同员工设定不同考核指标，基本原则是责权利一致。
岗位说明书包含某个职位的职责范围、任职条件、汇报关系和考核评价内容定义说明等信息。

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腾讯职位说明书模板

3.符合业务逻辑关系每级员工的KPI分解到下一级的时候，不是简单的数字分摊，而是要根据业务的KPI指标逻辑关系进行分解。
以零售门店销售额考核为例，最基本的KPI逻辑关系是：单店销售额 = 客户数 * 购物频度 * 平均客单价。单店销售额自然应该是店长的关键指标之一，而客户数指标和购物频度主要由门店市场营销团队承担，客单价则主要由门店营运和采购团队来保证。

4.激发员工内在动力考评是为了激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。因此在考核奖励设定上，要确保优秀员工利益，不让老实人吃亏。
但是员工不是每个人都有上进心，此时也必须有相应的惩罚措施。通过建立分级淘汰机制，将一定比例的员工淘汰出局。如果没有这个淘汰机制，长此以往必将出现劣币淘汰良币的氛围。

5.团队协作原则但是往往各个因素之间有着千丝万缕的联系，要把这个关系拆分得非常清楚难度很大，也不是好办法。这样会导致各团队之间形成公事公办、人情冷淡的局面。比较常用的办法是部分指标相互重叠，但是该指标在业绩总分中的占比不同。
例如营运团队的陈列、采购等对客户新增、留存起着非常重要的作用，特别是对客户留存意义非凡。因此客户数、购物频度也自然有营运团队的贡献。为了让营运团队也重视客户数，因此在营运团队指标中也应该有一定占比，只不过比市场团队比例要低一些。

6.管理者对直接下属负全责绩效考评是所有管理者的事，而绝不仅是HR部门的事情。HR团队在考核这件事情上，更多是管理者教练的角色，一方面是手把手指导管理者做好绩效考评，另一方面是协助管理者做好员工辅导。
实施绩效考核真正的负责人是每个层级的管理者，是他们对考评过程和结果负全责。这就要求每位管理者要有足够的责任心，公平公正的对下属做评价，利用这个契机帮助他们提升自己。而不是把考核做成打击、平衡、拉拢的手段，公权私用。这将给团队管理埋下祸根，也必将导致管理者声誉扫地，遭到优秀员工的唾弃和背离。
为了防止出现这种情况，需要将绩效考核升级为360度考核机制，直接上级、上级的上级、下属、同级、自己的评价分各占一定比例。每个考核项定义都非常明确，考核时也必须有明确的案例支撑评分。最后的考核结果，员工也有通畅的申诉通道。

五、战略管理常见问题1.管理过程形式主义最常见的情况是除了老板，其他员工都将战略管理看成高大上的事情，觉得和自己没什么关系。因此往往就是做做样子，根据公司要求填下表格就完事了。

2.愿景吸引力不够使命、愿景、价值观是吸引人才的关键，也是制定战略的前提。为什么吸引力不够？可能有多个原因：
（1）看不清未来
要想看清未来，就要站在行业最前沿。不在最前沿甚至连第一线都不在的话，是感受不到未来的。往往并非是实力最强的企业站在最前沿，而往往是创新力和前瞻能力最强的站在最前沿。
（2）与员工期望差异过大
员工为公司效力，无非求名求利、求人脉交情、求个人成长。
需要尽可能招揽认可公司愿景的员工，通过培训和业绩面谈等时机帮助员工找到与公司愿景的契合要点。
（3）核心团队不是发自内心相信
愿景和使命必须首先是老板自己相信，然后是周边核心团队发自内心的相信。
核心团队不是发自内心的相信，都会逐渐导致其他员工不会相信。体现在行动上，就是游移不定、阳奉阴违、空话大话。

3.战略缺乏全局性战略管理是为了更好的协调资源，自然需要高度重视全局性。
全局性体现在空间和时间两方面。在空间上，需要从部门、公司、合作方、行业各个层面综合考虑；在时间上，需要贯穿准备与实施的各个阶段。
企业老板需要将注意力重点放在通观全局上，处理好全局与局部的关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。
战略是一种长远的规划，是远大的目标。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。

4.团队心态问题面对行业快速变化，尤其是面对新零售行业整体冲击，团队心理惯性将成为关键性的因素。相对互联网和电商行业而言，零售行业发展节奏较慢，行业快速变化必然带来员工心理舒适区的震动，大部分人都会条件反射式的抵触，从而出现马云所说的“看不到、看不起、看不懂、来不及”的情况。
首先需要市场团队建立竞争对手的舆情监控体系，让团队能及时了解行业变化和竞争对手动作，在信息量和思想理念上逐步对齐。然后通过组织结构和考核指标的优化，引导团队形成真实动力。

5.照抄竞争对手的战略不断研究竞争对手的战略思路，学习他们的精华部分是非常必要的， “他山之石，可以攻玉” 。
对于追随者而言， “学我者生，似我者死” ，只是囫囵吞枣地照抄，则很容易误入歧途，带来更多的麻烦。要超越竞争对手的领先地位，则需要充分发挥自己优势，抓住转瞬即逝的市场机遇。这其中需要集合团队智慧，创造性解决问题。特别是在竞争对手已经占据市场领导地位时，采用跟随策略都是无效的，除非竞争对手犯下严重错误。

6.战略执行不同时期打法不变一旦确定战略内容，团队往往会群情激昂，恨不得一天就实现战略目标。这种热情非常可贵，但是更重要的是冷静梳理执行路径，确保热情转化为持续动力。
每个企业发展阶段不一样，一般分成战略尝试期、战略成长期、战略扩张期，不同时期的打法是不一样的。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。
在战略尝试期，是一定要允许快速试错和小混乱的，这个需要团队做好足够的心理准备。特别是开创性的业务，经常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此时就要组织先锋队伍快速试错，尖兵作战摸清路径和问题。在资源允许的前提下，要组织多支先锋队伍去摸索降低风险。
在战略成长期，已基本确定某个方向大概是对的。此时就要开始控制混乱，需要在团队逐步达成战略共识。此时，需要团队协作形成一致的战略体系和方案，然后开始合并团队。本来可能有3个团队去试3个方向，此时就可以将其他方向的两个团队撤掉，合并力量一起往前冲。这个过程肯定会有很多冲突，公司管理层特别是老板需要花很大力气去收拢。此时老板作用非常关键，因为除了老板自己其实极少有人能将他主导的战略变成可执行东西。
在战略扩张期，模式已经成型，此时最重要的是聚焦、效率、纪律性，因此公司高管们就可以把主要精力放在团队建设和执行力上了。此时需要做到指哪打哪，执行力超强。

7.中层管理未参与战略决策过程中层管理人员是执行层，如果他们没有参与战略决策过程，就很难发自内心的支持这个战略。最后往往会变成战略是你们定的， KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了，根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。
因此，中间管理层特别是负责核心业务的人是一定要参与战略讨论的，因为他们才有真正的客户感觉。核心业务人员参与战略讨论，最重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。
因此需要创造中层管理人员参与决策的机会，战略月会就是就是出于这个目的。此时非常需要老板主导，老板与一线中层管理人员的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的战略来。

8.将战术当成战略战略不等于战术。战略是筹划全局的方略，而战术则是攻城略地的方法论。
战术是可以根据市场情况随机应变，但是战略需要有相对稳定性，不能朝令夕改，否则容易引起团队思路混乱，观望情绪不断增加，人心思变、阳奉阴违。
以新零售平台建设为例，线下门店是线上平台的主要新增客户来源，然后逐步实现线上单量超过线下单量，这种方向性的判断可以称之为战略。而借助线下收银台扫码支付做好会员新增则是战术。
战术问题一般都最好交给中层管理人员去研究和处理，发挥这部分人的主观能动性，激发他们在战术层面上的创新热情。高层管理人员需要在这个层面上尽量保持克制，给予中层管理团队更多空间，保留决策权即可。战术问题上的越俎代庖，大概率上会让高管团队越来越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中层管理人员职能，而中层管理则进一步退化为传声筒，整个团队严重缺乏创新力。此时由于安全感的缺乏，会让中层管理主动放弃思考和决策，甚至会滋生小团体主义，团队风险就会越来越大。

9.基层员工不了解战略战略不能只是董事长脑子里头的想法，至少要成为副总级开口就能说出来的战略地图，最好能成为每个员工都能说出来的一句话，这个是执行力提升的基础。
更进一步需要让员工知道，自己的工作与公司战略的关联关系是什么，这个是激励员工自豪感和热情的关键。我们需要创造合适的场合，每隔一段时间就让员工思考这样的问题：“我们必须做什么才能离公司愿景更近一步？如何能做得更好？做到我能获得哪些好处？”

10.战略修正不及时战略管理是一个动态过程，需要不断修正。难点是在竞争中保持持续领先地位的同时，还能在思想上保持大致相同的成长步伐。
常见问题是缺乏战略修正的机制，战略方案做出来后就很少重新修订，等到战略明显不适应内外部环境变化时，再集中力量修改一次。
按照这种方式迭代的战略，往往滞后于当前市场情况，错过转瞬即逝的机会。战略的执行和更新，应该是和业务同步进行的，业务发展的过程就是战略修正的过程。只不过越接近执行方面的迭代越快，越接近使命愿景方面的迭代越慢。
恰当的迭代节奏非常重要，每个层面都需要及时跟上环境变化，稍有不慎就会导致某个部分被竞争对手甩在后面，甚至引发全局失利。

小结简而言之，战略说来并不那么高大上，就是我们日常工作的一部分。
从企业未来发展角度来看，战略表现为一种计划。
从企业过去发展角度来看，战略表现为一种模式。
从产业来看，战略表现为一种定位。
从企业来看，战略则表现为一种观念。
从执行方法论来看，战略是如何做正确的事、如何正确的做事。

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原文标题：《新零售行业战略管理方法论 | 专家干货》
作者：吴涛
本文来源于36氪企服点评