腾讯To B，要回归产品公司本质( 四 ) 题图|视觉中国在过去的一年中

过去几年，腾讯在一些总集项目中，也发生过因为第三方产品项目因交付验收出了问题，导致项目延期，成本大大超出预算，回款超期甚至坏账。下游的供应商因此承担巨大现金流压力，这些风险一层层转下去，潜在后果不堪设想。
但是，大项目涉及到的链条和环节很多，我们会聚焦我们的能力优势，确保我们自研产品能够成功POC和交付。在这个过程中，我们希望与优势互补的集成伙伴形成合力，我们只赚属于我们应得的那部分收入，也给合作伙伴留下足够的空间去发挥他们的能力。
其实这一年跑下来，已经有不少与伙伴合作、集成我们产品的成功案例。在很多项目中，客户还是能接受腾讯与集成伙伴联合竞标的，我们负责好腾讯产品的部分，伙伴负责其他。在大部分产品被集成的项目中，客户还是对我们产品有感知。
当然，这对伙伴与腾讯都有相应要求。我们的架构师需要支持好集成伙伴，给客户与伙伴解答有关我们产品的问题，给予专业的技术支持，这样才能体现出腾讯产品的价值与腾讯团队的服务。客户自己也很清楚，项目做完了还需要产品厂商的持续支持，提供维保服务与版本更新。其实这种模式是很广泛的，海外ToB产品厂商很多都不做集成的，这种模式也是多年广泛被接受的。
组织与战术
虎嗅：传统观点会认为ToB是一种强销售的模式，不少厂商也确实通过这种方式取得了成功，所以有一种声音认为， ToB和ToC有截然不同的商业逻辑和发展目标，因而也必须有截然不同的组织架构。你认为腾讯CSIG围绕目前的战略目标，是否已经匹配了合理的组织架构和决策机制？
【腾讯To B，要回归产品公司本质】汤道生：我觉得不存在一个完美的或者说行业通吃的组织架构，重要的是找到跟我们的目标相匹配的架构，并且在发展的过程中逐步优化。目前我们的组织架构符合腾讯的特点，也与我们的战略目标基本匹配。

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CSIG的组织架构分为四类，纵向的智慧行业团队；区域销售团队、合作伙伴生态等中台团队；产品研发团队；以及运营管理团队：
智慧行业团队，包括互联网、金融、教育、政务、工业、能源、地产、文旅、交通出行、零售、医疗等，他们深入行业和客户场景，用产品去满足客户的数字化需求；
区域销售团队，负责覆盖区域市场，包括华东、华南、华北等不同版块，他们负责更加下沉的中腰部客户，打透区域市场；
合作伙伴生态，则通过与合作伙伴的密切合作，覆盖我们的销售无法直接触达的客户，特别是中长尾市场。在内部，我们有明确的客户分层和流转规则，保证各个部门共同推动目标落地。
产研团队，负责做好产品，为一线作战部门提供弹药。产研团队要积极与一线的销售和架构师协同，提升产品竞争力，同时，也需要不断提升产品的标准化程度，方便交付团队、合作伙伴团队更好地交付。
此外，我们在内部还有经管、财管、销管等运营管理团队，他们要制订好规则和政策、梳理好系统流程、做好工具，帮助不同角色更好地协同。只有流程更高效，才能更好地匹配一线的作战需求。
虎嗅：在CSIG目前的组织架构中，既有以各个不同行业划分的纵线，又有区域业务部这条横线。在这一横N纵的格局中，横与纵之间如何交织、协作？
汤道生：CSIG组建区域团队目的是为了与行业形成互补，探索符合区域客户需求的商业模式，同时也希望联合生态伙伴，共建区域下沉渠道，助力更多下沉市场和中小企业数字化转型。