腾讯To B，要回归产品公司本质( 三 ) 题图|视觉中国在过去的一年中

虎嗅：你自己说过，做ToB要坚持“长期主义” ，但与此同时，新产品孵化和验证需要一定的周期。如果过分看重短期利润的考核，会不会影响到长期的创新力？
汤道生：我们习惯于前瞻性地布局产品研发，腾讯会议就是我们早几年之前种下的种子，我们做好了音视频技术、用户连接能力的储备，在疫情期间及时、有效地解决了企业办公、学校教学、行业会展等很多真实的痛点。
这一年来，腾讯会议从一个个具体的场景入手，充分挖掘里面企业和学校等机构的需求，不断丰富产品能力。我们的网络研讨会服务了企业财报会、金融路演等更多高规格的场景，也针对远程面试的需求，基于应用市场实现了简历查看、在线出题、代码考核、面评记录等一体化体验。
我们所追求的创新不仅仅是实验室里新技术的突破，更是在实际场景里，利用新技术去解决问题，为客户降本增效。
比如我们有一个AI工业质检的产品，就是在客户工厂里用了半年孵化出来的。我们产品研发团队在前期POC阶段就参与进去，一步步完善产品，协助客户建立客观的度量，把性能做到行业领先，最终客户也下单采购了我们的技术与产品。
所以追求收入与产品创新并不矛盾，只有客户真正付费了，才确切证明客户对产品与创新的认可，这样的产品才值得持续投入。
虎嗅：像你刚才说的， ToB生态里面有不同的角色。腾讯如果只专心售卖自研产品的话，合作伙伴难免会担心从中分不到蛋糕，或者说对原来的合作模式也是一种变化，会影响到与一部分合作伙伴的关系。你认为在新的战略下，如何与合作伙伴共赢？
汤道生：“将半条命交给合作伙伴”是腾讯过去几年来发展的底层逻辑和基本原则，这个原则现在以及未来都不会改变。我们要放弃那些不产生实际价值的合作模式，但我们对合作伙伴的态度始终是开放和拥抱的；我们强调自研产品的售卖，绝不是不跟合作伙伴合作，而是要找到分工合理、发挥各自优势的合作方式。
具体来说，面向客户时，基于腾讯优质的平台产品，合作伙伴可以分别负责二次开发、交付、运维等工作，这是一个健康、合理的企业级市场的分工。我曾经在内部说过，我们每赚1块钱的产品收入，就应该让各类服务伙伴赚到5块钱，这种模式下，我们的合作生态才能够长久。
要让这种模式真正跑起来，腾讯就得做好两件事：第一，挑选和打磨好自己的产品，提升自己被集成的能力。我们主要聚焦在音视频、通讯、安全、营销等平台级服务，很多垂直赛道不会碰。
第二，培养更多交付与服务伙伴，建立交付与服务伙伴的认证体系，同时制订好规则和政策，让合作伙伴了解如何跟我们合作、如何分蛋糕。比如，我们不再做集成项目，我们的销售不会去跟集成合作伙伴抢项目、抢客户关系主导权，现在要改变成被集成产品和伙伴应用产品长期对接。
在整理渠道代理规则政策的过程中，我要求必须系统性地梳理返佣、客单价、最低折扣价，管控好价格体系。只有给渠道伙伴相对稳定的政策，伙伴才能算清楚投入与产出，做好全年的执行计划。
虎嗅：这里有一个延伸的问题，很多大项目，比如央国企客户签单很认招牌。如果腾讯放弃总集，让合作伙伴冲在前面，他们怎么和一些头部的云厂商竞争打单？如何看待这中间腾讯可能会失掉的收入？
汤道生：我们的目标是卖自研产品，以更高效率覆盖市场，产生足够利润，养活自己。我们评估一个项目要不要参与，不会只看项目单子的大小，更重要的是要看到哪里能体现我们的能力，哪里会存在风险。如果我们为了打单而做总集，把大量人力和资源花在我们不擅长的领域，这不仅不产生利润，也存在很大风险。