腾讯To B，要回归产品公司本质( 二 ) 题图|视觉中国在过去的一年中

其次，在需求维度，我们通过C端需求反推背后的B端企业需求，由此打造企业级产品。比如腾讯会议，很多人都是以C端消费者的身份开始使用，但在熟悉这个产品、并了解到里面的企业管理功能之后，会更愿意来升级到我们的企业版。
最后，在连接维度上，腾讯提供了很多C端连接的工具，比如小程序、公众号、支付、社交广告等，搭建起企业和用户沟通的桥梁，指引企业生产和资源调配方向。
比如我们智慧零售的客户潮宏基，通过在小程序设置定金翻倍的玩法开展预售活动，直接获得消费市场对新品的一手反馈，相当于进行了市场测试。潮宏基获得在上游批量生产成本上的优势，转化为利润还给客人。对于消费者来说，他们除了省钱，还可以先于市场拿到新品，是一个双赢的效果。

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外界有些认为C2B就是帮客户拿到微信的流量资源和生态资源，这种理解过于简单。我们想要发挥的连接优势，是帮助企业和开发者打造更多集合腾讯优势能力的工具和链路，授人以渔，而不是授人以鱼。
在B端产品生态方面，腾讯会议、企业微信还有腾讯文档可以互相打通，紧密联动。 “微信云开发”也已经有300多万的开发者，他们能利用这个工具方便地开发小程序，在微信生态里取得成功。
虎嗅：2021年第四季度， CSIG提出了“健康可持续”战略。我们看到了一些变革的“阵痛” ，比如ToB业务收入的缩水、很多一线员工在抱怨“既要收入又要利润” 。你如何评价这一年来变革的阻力和挑战，是否达到了预期效果？
汤道生：今天CSIG的目标其实是更聚焦了，就是要做好产品、卖好我们的自研产品。过去我们有些单子虽然收入规模“好看” ，但大部分是转售别人产品、定制化程度高、人力密集、回报率低、项目风险高，其实是不值得做的生意。我们要主动放弃这一部分单子。
最新的财报显示我们的毛利率出现了大幅改善，就是和新战略相匹配的积极信号。当然这中间会涉及到一些人员调整，大家都需要对自己有新的定位和更高的要求。一线销售人员需要拒绝掉许多过去“容易做”的单子，花更多时间去学习我们的自研产品并找到合适的销售通路；产品团队除了要专注产品能力之外，现在也要分担更多的商业化压力，不能闭门造车；我们的生态部门也要在开放和共赢的大目标不变的前提下，重新组织梳理和合作伙伴的关系，让我们的生态更健康、更强大、更可持续。
爬坡当然会有阻力，但只要我们制订好这个体系的规则，最终大家都会适应新的角色，进入良性循环。
虎嗅：ToB有非常多不同的商业模式，你是如何确定“自研产品”是最适合的“健康可持续”抓手呢？
汤道生：做“产品”是腾讯最自然的选择。 ToB行业是一个复杂的生态，中间有非常多的角色。过去腾讯也在探索、在尝试，到底我们扮演哪个角色会更适合。经过这几年，我们意识到，其实腾讯的基因还是一家产品公司，不是一家集成商，更不是贸易代理公司。
20多年来，腾讯关注的核心都是产品和用户体验。在ToB时代，我们专心做产品，同时把核心技术能力开放出去，让合作伙伴基于我们的产品做集成、做交付、做定制，帮我们走完最后一公里，我想这是腾讯做ToB业务最适合的定位。
我们在音视频PaaS领域有丰富的技术和经验沉淀；在数据库这个赛道中也开始快速崛起，许多头部的金融机构、银行都在使用腾讯云数据库TDSQL；我们的安全防护能力非常全面；腾讯会议也是国内广泛使用的视频会议软件之一。腾讯ToB业务的目标是每个腾讯产品都能跑赢各自赛道，提高市场渗透率，改善客户口碑。