价值|数字化加速度下的「工作方式、人力资源、财务」管理创新( 三 )

我们一直探讨人机协同的概念，未来即来，其中很重要的组织形式其实是人机之间构成整体的效率。
基于这一系列发现，我们对人力资源管理提出一个新的模型。你必须探讨的是人与组织间的共生价值，必须要有多维的赋能管理，契约链接的机制，战略本身所做的导向以及价值评价与分配系统。当你把这些东西都做出来的时候，才有机会让组织效能变得更加强大。

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其实很多企业在这个方面已经做得非常好。我们今天都感受到华为在应对巨大挑战和压力时的从容，以及持续成长的动力。华为真正的成长来自内在两个最重要的动力，一个是它的人力资源管理系统，另一个是它的财务管理系统。当它遇到巨大挑战时，它并没有像一般的企业那样慌乱或者焦虑，反而认为这是一个机会，逼使它在战略当中去解决原来可能没有提到更前的日程上的一些关键问题。
华为人力资源管理体系作为它最重要的推手，核心的部分就是人力资源跟组织战略之间的协同。每一个战略的发展阶段，它的人力资源都能很好地对应上去。当今天它能够领先和自我升华的时候，它的人力资源就从原有的职能部门转向了业务伙伴、专家中心以及共享服务中心。
我们也知道腾讯是一家在成长性和整体创新上都很独特的一家公司，我也陪同它不断地去寻求企业价值观使命的调整和提升。在陪同他们确立“科技向善”这个价值观之后，我们就回归到怎样去让人发挥真正的作用，所以腾讯在跨边界契约设计的人才获取、保留与共享中，它拥有了自己的一些管理模式，也非常值得我们探讨。
当我研究完这些案例时，发现人力资源管理模式一定要有一个很大的更新，由原来的KPI转向今天的OKR。但是当我们运行OKR的时候，会发现一个很大的挑战，就是怎么能够真正取得绩效，因此我们就提出了OKRE——让人力资源新管理模式下的个体跟组织目标能够得以赋能。
【价值|数字化加速度下的「工作方式、人力资源、财务」管理创新】
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当你能够得以赋能的时候，人力资源的价值目标和它的关键路径之间，就会产生一个非常明确的可能性和连接，这种连接就回到人力资源管理的本质，即人与组织的价值经营。也就是说你能够不断地让人有价值，同时也要让组织有价值。
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企业的财务管理是对企业的成长管理
我本人一直有一个底层坚持，我在带领企业发展的时候，也同样基于这个基本坚持——企业的财务管理严格意义上是对企业的成长管理，如果你没有能力把企业的财务管理做好，其实你是没有能力去做企业的成长管理的。
我们很多时候没有把企业真正做好，我不认为真的是外部的原因，环境政策或者同行等外部的压力。任何一个好的企业，在任何的背景下，它都必须保持自己的成长。企业成长是一个基本的要求，但如果要企业成长，根本的要求就是要把财务基础夯实。
在数字化的背景下，为什么财务的空间变得更大，而且更具价值？我们在研究当中发现，数字时代，财务从原来的的核算成本，到支撑业务，到推动战略，到今天可以赋能整个生态，你的生态伙伴给你更大的价值空间。
所以我们就会发现新的财务管理模式实际上是一个顾客价值驱动的模式，它跟传统的财务模式有非常大的区别，无论是从管理目标、工具、管理范围、管理对象、分析方法以及结果呈现，其实是完全不一样。