第二大点 ， 我解构了最重要的产品和研发团队 ， 把KPI全部改掉了 。

我发现最重要的 ， 是团队必须要解构KPI ， 必须要改革 。 原来一个产品leader在管理非常重要的产品通道 ， 超级推荐和直通车 。 不改变他的这个位置和团队的KPI结构 ， 很难做出一个新的东西 。

我直接把这个大的产品定了 ， 就跟这个产品leader聊了三次 ， 每次都超过两个小时 。 跟他说 ， 你必须给我动 。 最后他领了这个任务 ， 只带6、7个人 ， 就做了一个全新的产品万相台 。 他过去手下有一个四、五十个人的团队 。

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