体系|拆解亚马逊会员，洞察新零售与大文娱融合趋势( 三 ) 美元

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2. 主权益邮寄权益。亚马逊早期依靠免邮和快速送达，吸引到大量会员。但国内会员若仅靠物流权益，吸引力则不足。因国内物流快捷，成本低廉。同时电商平台购物免邮，在用户看来是标配。这点二者区别在于，国内会员免邮每月限额，亚马逊则不设限。
而对比亚马逊，国内创新点在于：提供极速退换货，免费上门取件服务。
购物权益：二者区别不大，都体现为返现和专属购物节。
3. 附属权益随着付费会员日趋成熟，靠平台权益带动会员增长的速度放缓，寻求平台外部权益（如影视、游戏）成为会员收割机。这点，国内外概莫能外。区别是亚马逊是自家流媒体平台，而京东与阿里的则是寻求异业合作。
对比国内，亚马逊更多样化，这得益于其较早的生态布局。如全家共享权益，音乐内容权益、网盘无限空间权益、电子书阅读权益等。
四、会员体系背后的逻辑思考对比亚马逊和国内电商的会员权益，我们必须承认，二者会员体系的顶层设计逻辑存在巨大差异。与自身资源禀赋、基因、市场环境、消费者习惯、推出时间密切相关。亚马逊的Prime会员在2005年推出，至2011年仅包含邮寄权益。因为美国电商的包邮比例低、邮费贵、时效慢。而国内不存在这一问题，因此在会员权益强调诸如影视等异业合作权益。
但国内外逻辑共通之处也不少。取决于现阶段行业的发展和竞争格局，各公司所做出的选择，而这些共通逻辑，是我们理解文娱和零售会员体系之所以趋于融合的关键。
第一，会员体系越来越受企业重视，这是流量红利到达拐点的必然结果。
会员体系设计和运营的重要性会持续凸显，这是趋势，不是风口。就像十几年前出现的电商模式一样。不仅限与零售与文娱。因为无论线上、线下，流量红利天花板问题愈加突出。只关注增长、规模、流量，试图通过价格战，补贴销售的粗放时代已经过去，不寻求新的突破口消耗下去，只会越来越卷。
第二，会员体系的完善，是企业对用户的资源争夺到一定阶段的必然举措，是对之前市场规模划分到一定阶段后的模式升级。
必须着眼于挖掘用户本身潜在的各种价值。这点上，很多事情都可以重做。以前不是没做，而是做得远远不够。
第三，会员体系重做，不是在原有基础上增加权益，而是打破固有思维模式再重建。
老套的积分、储值卡模式，消费者已经不买账。
第四，会员体系的目标，是占领心智，让用户产生排他性的留存与复购。
其中，生态健全的大型企业，应追求用户「吃玩看听」均在你这完成。规模较小的企业，应追求占领单一赛道用户的心智。
五、总结从亚马逊的生态布局，到京东爱奇艺的异业合作，再到阿里的88VIP生态，消费娱乐一体化的趋势愈加明显。近年ShoppingMall的多种业态组合亦是如此。（我在所有「购物中心」的会员，都值得重做一遍中详细谈过购物中心的会员应该怎么做）
而各类会员从单一功能，向多重、复合功能性的扩展，必将成为未来发展趋势。这一过程的带来的是：

他人用户即我的用户，他人会员即我的会员。未来企业必须从不同场景获取新流量。
新的模式让获客成本大幅降低。会员权益不断丰富的过程，也是新的引流和推广手段丰富的过程。从各种权益+场景组合中，寻找降低获客成本的最佳路径，考验的是企业的判断与决策能力。
线上线下界限逐渐模糊。业务与流量，在线上线下双双打通，对业态未来的布局意义重大。
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