电子商务|千亿营收之后，阿里云生态有了新打法( 二 ) 生鲜电商

“场景不精细化，就会变得高度定制化；对于该场景，底层是解决方案的基础平台。无论是MES(制造执行系统)还是调度系统，不同行业的合作伙伴都会叠加嫁接。但我们必须找到最大公约数，形成一个通用平台。 ”蔡英华认为。
“这是让更多的客户能够得到我们有价值解决方案的服务，同时也能让生态双方长期共存在走下去的方法。 ”阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能数字政府事业部总经理许诗军解释。
以阿里云和机械九院创建的数字化工厂为例，阿里云的角色是提供汽车、钢铁、水泥、固废、半导体等行业都可以用的解决方案。行业知识和上层的应用能力交给合作伙伴。
鼎捷软件股份有限公司高级副总裁叶贤盛描述他们与阿里云之间的合作边界：阿里云在安全可控的平台、大数据AI的处理、数字孪生方面专长；鼎捷在贴合完成完整深度的解决方案上有思考，优势在于如何把业务通过业务中台并线，以及新的车间如何进行整场规划上场。只有在IoT部分融合这些能力，才有机会把行业头部客户面向未来建立的数字化工厂建立起来。除此之外，鼎捷有大量的中小企业、专精特新客群，可以与云钉一体融合。
“双方真的去把各自的能力剖析清楚之后，深度的去做融合，而不是做1+1的简单堆叠，是1+1大于2的做法才是合适的。 ”叶贤盛认为。
02 通过内生和外延，优化组织生产关系“合作过程中，大家肯定不是只希望和阿里云的部门合作，而是跟阿里云整体的最强能力合作。我们也希望跟合作伙伴从上到下整体地全方位对接合作，这是我们提出的外循环、内循环的原因。这能够把我们的产销服的整体的机制调动起来。 ”阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能数字政府事业部总经理许诗军指出了这个鲜明的需求。
在一起面对客户的过程中，阿里云和生态确实已经成为一个复杂的联合体，生态甚至成为阿里云的组织外延。客户并不会在意阿里云和第三方厂商之间内部的关系和分配，客户真正在意的是能够得到什么价值， “可能是产品，也可能是销售和服务。 ”蔡英华认为。也因此，今年阿里云会引入第三方机构，调查客户满意度和合作伙伴满意度，并考核市场占有率、品牌竞争力等指标。
阿里云通过分销合作伙伴、集成合作伙伴、咨询合作伙伴、解决方案ISV合作伙伴、产品ISV合作伙伴、服务合作伙伴能力等五个标签，建立生态团队。除了头部资源，阿里云共享的品牌价值、市场权益，以及赋能合作伙伴沉淀阿里云的能力。着重长期价值和长期权益。
“我们去适应伙伴，而不是让伙伴去适应我们。 ”蔡英华强调态度。
让合作伙伴看到阿里云的产品能力上限，服务能力的边界和范围。会避免生态合作中产生更多争执。
阿里云中国区有16个分公司，每个分公司都有专门的服务与拓展的BD人员。混合云业务更多聚焦在泛企业赛道里面的国央企数字化转型、上市公司的转型以及民营五百强的转型需求。同时在数字政府加大投入。
但是转型的路肯定是不容易的。
阿里云智能中国区总裁黄海清和团队做了几点要求：
第一，每个分公司的总经理其实就是和支持各位伙伴服务的1号位。每个分公司总经理会带动每个泛企业、泛互联网和泛政府的leader和核心骨干一起配合“打仗” 。但分公司总经理是1号位。
第二，中国区作为伙伴先行的落实部门，在每个分公司BD同学和各个leader的带动下，和当地伙伴以每个月为单位开例会。主要对焦共同拓展的客户名单，对齐要共同拓展的这些商机。