很多企业的财务都会说:项目结束了 , 要进行项目结算 。 但是在数字化创新阶段 , 就会发现项目永远结束不了 。 外部世界变化太快 , 当企业开发出一个APP后 , 可能上线第二天就要修改 , 第三天还要修改 , 要一直不停的修改下去 , 这就是敏捷开发与迭代创新 。
例如手机APP图标上经常会出现“红点” , 为什么会出现“红点”?这是提醒用户要升级了 。 而不断的升级 , 就说明项目无法结束 。 道理很简单 , 如果项目结束了 , 那就无法继续升级 。 这种数字化项目“快速迭代”的机制 , 无法适用传统财务考核项目的方式 , 因为项目结束不了的话 , 怎么样结算这个项目呢?陈勇表示 , 对于CFO来说 , 就要考虑用新的方式支撑这种类型的项目 , 这也是对CFO的一个新挑战 。 陈勇建议企业CEO、CFO、CIO坐在一起讨论数字化时代面临的种种问题 , 采取新的财务机制和实践 , 以确保数字化创新不被旧的规章制度束缚 , 从而能够释放出新的创新机会 。 国企是创新者还是使用者
国有企业需要保障国有企业资产不流失 , 那么如何在对国有企业资产进行保值增值的同时为创新提供空间?季新苏则表示 , 这就需要建立类似VC风险投资按阶段投资的创新机制 , CIO也要推动CEO/CFO建立相应的创新机制 , 而不能以“项目成功”为衡量项目的结果 , 否则企业的创新将得到较大损耗 。
现在看到很多大型国企为了保民生或者控风险 , 很难做到对创新的大规模投入或者制度化的投入 。 季新苏认为 , 这就需要依赖于市场化创新 , 并慢慢建立一个生态伙伴体系 , 让国企在市场创新初见规模的时候 , 成为创新的使用者、拥抱创新成果 , 这个体系才是有效的 。 如何避免市场上的“扎堆上马”式创新?从美国金融发展史来看 , 任何一种创新的发展都是从无序到有序的过程 。 中国以前的“扎堆上马”式无序创新属于正常情况 , 而如何从无序逐渐过渡到有序 , 就需要有牵引地对投资方向和结果进行梳理 , 从整体引导鼓励和激励 , 控制风险并且鼓励结果 。 云降低了IT费用
云计算特别是公有云以按使用量计费的方式著称 , 按道理来说应该为企业带来IT成本的降低 , 但实际情况呢?
季新苏表示 , 云计算和公有云的引入 , 让企业整体投入特别是IT投入 , 从原来重资产型转变成重费用型 。 这对IT是很大的挑战 , 对于CIO、CFO来说也是很大的挑战 。 简单理解 , 原来的IT预算80%是资产类 , 例如买服务器硬件等 , 现在转变为按需消费的模式 , 如何改变?改变的驱动点在哪里?而在从重资产向重费用转型过程中 , 挑战还在于相当一段时间内 , 企业的资产类预算将提升 , 因为有机器要淘汰而又不可能把所有应用一下子都转到“云”上 , 同时“云”的费用也在提升 , 这就出现了“双提升”的情况 。 在“双提升”的情况下 , 有可能是3-5年的过渡期 , 如何调整?季新苏表示 , 很多“上云”的企业其实都遇到了类似的挑战 , 而如果未来3-5年公有云在中国成为主流之一的话 , 将是很大的挑战 。 中台是什么?
近年来 , “中台”在中国市场非常流行 。 但实际上 , “中台”这个词汇只在中国市场出现 , 欧美市场并没有“中台”的提法 , 以至于很多人都不理解“中台”到底是什么?
季新苏表示 , Gartner推荐Analytics PBC(可封装的业务能力) , 这种理念虽然与“中台”有类似之处 , 但又不完全一致 。 什么是Analytics PBC呢?简单理解 , 就是把分析能力作为可组合的能力 , 不同的分析能力被拆分成一个一个的“乐高积木” , 再根据分析目的进行组合 , 这其实与“中台”很类似 。 “中台” , 顾名思义就是在前台和后台之间的系统 , 前台有应用、后台有数据 , 当应用要访问数据时 , 理论上就需要“中台”或者中间系统 , 否则前台无法直接访问后台 , 因此很多企业都设立了中台 。 那么 , 中间层是什么样呢?“打包和重复利用” , 这就是“中台”的理念 。 “三云”格局形成
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