潍坊|CEO心里不能只有“钱”，更要有“人”( 四 ) 智能机器人

四、公司的目标应该上下一致，目标对齐。
德鲁克说，任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量，充分发挥团队精神。
任正非经常讲， “力出一孔，利出一孔” 。
做企业跟打仗道理一样，真正牛的老板，都是站在更高维度通盘思考，向着一个目标前进。如果一盘散沙，企业自然溃不成军。吴晓波在《大败局》中讲了很多企业，因为目标太分散，盲目搞多元化，最后把自己搞死了。
而真正要全公司做到“目标对齐”却很难，因为：
1. 任何公司都是由小团体构成，大目标未必与小目标一致；
2. 目标的解释成本很高，而不同层级的人，认知和视野不同。
一个典型的失败案例是索尼。
SONY在消费电子领域是神一般的存在，用现在的话说叫索尼yyds！
但是今非昔比，索尼从黎明到衰落。
举个例子，索尼微单相机技术无敌，电视技术、音乐技术、游戏技术，都是全世界最顶尖的，但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头，也很难见到有人用“索尼手机” 。
索尼最大的问题，就在于公司目标无法对齐。相机部门不把最好的技术拿出来，电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门，而Walkman部门，当然也不希望一个智能手机的音效，与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。
这是典型的大企业病。
另外，即使公司上下目标一致，也存在无法对齐的情况。举个例子，一家冰箱公司的总目标是——转型升级、淘汰低端产品，造出高品质、有设计感、潮流感的产品，提高品牌形象。
这是大目标。但是分解到研发部门、业务部门、销售部门时候，就会有目标偏离。研发人员可能会想，市场上高端那么多，自己公司没有品牌优势，研究了也卖不出去；业务部门可能觉得卖高端产品客户不认，业绩反倒不如之前；品牌部门可能想着借机多申请点广告投放费用。
另外，公司战略目标的解释成本很高，而不同层级的人，认知和视野不同。
董事长更看重公司长远打算；高管可能更看重期权和部门业务的壮大；中层更看重自己的团队规模、升职加薪等；基层员工可能就想多赚点钱。
当然，这并不能怨基层员工，任何人在没有解决温饱、住宿问题之前，都很难有远大目标（少数天才除外）。
所以中国最优秀的公司，都是用高薪吸引最顶尖的人才。任正非在华为的股份不超过0.8% ，但这一点，可以说95%的老板做不到。
这就是“知”和“行”的差距。很多老板“嘴上爱人才，本质爱金钱” ，所以，没有知行合一，一切都是纸上谈兵。
回到目标管理，怎么才能目标对齐、上下一心呢？老板又怎么识别出哪些人真干了事情，哪些人就会耍嘴皮子呢？
OKR是一个好用的系统。将复杂的问题，透明可视。
举个例子，在飞书 People下面有个飞书OKR工具，在其中你可以看到战略是如何层层落地的，最核心的目标由哪些员工来承接。
以前做流水账汇报，很多人说了半天没有一条是围绕目标的。而在飞书文档中可以插入OKR ，员工可以在每个目标和关键结果下记录当周进展，对着OKR汇报，聚焦讨论业务目标。
比如三一重工，是中国唯一上榜世界500强的工程机械企业。 2020年疫情，园区封闭，大量员工在线办公，有的部门打电话、有的微信、还有各种视频会议软件，沟通变得很复杂。