潍坊|CEO心里不能只有“钱”，更要有“人”( 二 ) 智能机器人

谢欣举了一个例子说：
“曾经一个CEO跟我抱怨，自己的一个竞争对手在近半年的时间里飞速发展，原因是换了个业务负责人。
让他最揪心的是，这个业务负责人就是从他这里跳槽过去的一个年轻同事，我们就叫他小王好了。
小王在这个CEO麾下干了3年，两人都没说过话，只知道小王一直在做挺边缘的业务。最后这位CEO跟我说：从来没想到小王是这样优秀的人才，我们怎么就把他放走了？
哎，要是我早知道就好了...”
如果这位CEO用了飞书 People ，那会怎么样呢？他的人才管理全景视角就此打开。
首先， CEO发现人才的方式变了。
数字化的价值就是让“管理难度最小化” ，在飞书人事上，老板想了解一个员工， 1秒钟直接点开就能看到他所有信息。而过去做这种事要3天才能解决，找HR、查文档，再汇总成资料。
很多老板也不是不重视人才，有一个老板跟我说：“我也想找合适的人，可面试一个人哪那么容易，哪有那么多时间啊？”这是很多企业家的心声。
这其实是流程管理问题，存在大量重复工作。比如同一个问题，人力一面问一次、主管二面再问一次，老板最后面试再问一次。实际上，背景信息在第一面应该完全清晰，业务能力在第二面就应该走上正轨，老板要做的是——在科学、充分的信息基础上，发挥老练的看人能力，判断一个人的心力、驱动力、理念等。
飞书 People就是通过数字化，减少无用的重复问题，让信息更有效。对于HR来说，机械的工作交给工具，自己也可以做更多创造性工作。
这样，老板就把HR变成了自己的“组织部长” 。
二、组织发展，应该是人与事互相促进。
什么叫“人与事”相互促进？
95后、00后，喜欢网状型结构的公司，有创造力，不喜欢溜须拍马，喜欢空间感，做事情要有意义。
在这背后，第一个逻辑是：厉害的人招进来，可以把事做漂亮，事做大之后可以继续招进厉害的人。这是一个良性循环。
第二个逻辑是，人人都是自己的CEO 。 70多岁的张瑞敏，一直致力于在海尔做一件事，砸碎传统的科层制，以“人的价值第一”为宗旨，尊重每一位员工身上蕴藏的创新潜力、赋予每一位员工自主创新创业的机会，让员工成为创客。
这与德鲁克说的保持知识工作者做正确事的能力，以及“阿米巴模式” ，以及华为的“让听得见炮火的人指挥战斗” ，底层逻辑都是一样的。
也就说管理00后， 3个关键要素——1. 赋予意义；2. 给予空间和资源；3. 让TA发挥主观能动。
00后不是不奋斗，他们不需要强制996 ，是要为自己认可的事情努力。很多老板犯了许多“愚蠢”错误，比如“严格的考勤打卡”“冗长无效的会议”“溜须拍马的团建”“一个政策机械地执行” ，很多老板，就是在自以为是的错误认知上，一步一步把优秀的员工逼成了一个“朝9晚5”的摸鱼能手。
人做成事，事情也成就人。刘润老师有一篇文章叫《刘润对话樊登：拼命培养员工，让他强大到足以离开》。
里面一段话，值得一读再读。
“很多管理者很喜欢说都听我的，就这么干，而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠，觉得自个儿官越大，能力越强。
真不一定。不是所有管理者都是高智商的。
这样底下的人，也很容易变成工具。人一旦被工具化，马上就会失去动力。
你只有让他成为一个自主的、活泼的人，他才有生命力。 ”