关羽|诸葛亮靠不靠谱是关羽说了算还是刘备说了算？( 六 ) 诸葛亮|刘备|诸葛亮靠不靠谱

飞书People的发布，或许可以让外界云里雾里的“OKR爱好者”们，可以或多或少看清楚OKR是如何与人的主观能动性与客观工作成果绑定的：在一个OKR周期中，同事之间在写完后就可以“对齐” 。对齐代表互相配合和支撑，确保大家朝着一致的方向努力。对齐之后还可形成一张对齐视图。
这样，管理者可以清晰地看到目标被层层拆解和承接的情况，一线员工也可以看到自己做的事是怎么支撑它整个公司的目标和战略的，看到自己做的一些事具有更长期和远大的意义，有什么不好呢？当每名员工的“武将情报表”多了一项OKR的卡片页，经理、总监、副总裁甚至CEO点开一个人的头像，就能看到TA的OKR，让OKR成为一张业务名片，帮助不同层级的管理者深入了解一线业务的每个细节。相应地，每一项上下左右“对齐”过的OKR的完成度也可以通过0-1的区间值客观呈现，形成OKR评分，这套评分可以结合每项OKR的权重百分比，直观地定义每一名员工的业绩评级——在一套科学的体系内，它就是为什么夏侯惇的武力值是92，而李典的武力值只有78的客观依据。

文章图片

（图注：飞书People OKR完成度与360度评估如何结合。来源：飞书官方提供）
OKR不是流程的一部分，而是关于人的一部分，这一点本人也或多或少有些体会。在我们这么一家管理仍然相当粗放的小型企业，评定绩效采取的是OKR与KPI并行的方式。而当一些创新开拓的业务部门试图自定义OKR的时候，困扰我的问题有二：首先我一直没有将他们的OKR与我的OKR“对齐”，而这很大程度上是因为我没有将此设置为我的OKR，大有“摸着石头过河”的感觉。其次是当这些关键任务的完成度或超出或低于目标的时候，我自然会把它和团队与人关联到一起，然而缺少一个可以真正关联起来的工具——无论它是一张可视化的图表，还是一套反馈到人事系统里的映象。这让我在试图尽可能摆脱主观评价上受挫不少，也许是时候改变了。
再回头想想，如果袁绍足够聪明的话，他该怎么把“People”和OKR结合在一起，夺取官渡之战的伟大胜利呢？
不妨YY一下：袁绍集团需要首先克服“大厂政治病”，让听得见炮火的人做决策。张郃、高览和淳于琼作为新业务的事业部高管和大将，他们的OKR，首先需要和CEO袁绍的OKR对齐，即在“吞并曹魏集团”的前提下进行细分和拆解，谁奔赴延津、谁围困白马、谁进逼官渡、谁守住乌巢，在系统里呈现得一清二楚，并随时更新还有几日到达、粮草剩余数量的完成度。郭图和审配等作为战略和中台的职能部门高管，只负责提供建议和出谋划策，不得牵制前方将领。
在后方，高级副总裁田丰的OKR也应与CEO袁绍对齐，即稳住邺城大本营，及时传递情报。许攸、逢纪、辛毗和辛评等南阳和颍川出身的文臣，将OKR设置成分别与李典、于禁、钟繇和陈群等“汝颍同乡”往来书信，获取情报，毕竟大战之前，曹魏集团向袁绍集团投简历的人也不在少数。荀谌作为荀彧的兄弟，不妨打打亲情牌，毕竟不少人心里都清楚荀彧和曹操在本质上也不是一路人。一家子兄弟俩在两家大厂当高管，彼此做做思想工作，打打感情牌，也不是什么新鲜的事。
更重要的是，CEO袁绍和COO田丰得及时查看OKR的进展与完成度，做好绩效评估，以此为基准，及时调整策略。我一向喜欢用曹操的武将建立势力去攻打袁绍，下次可以试试用袁绍剿灭曹操了。

关羽|诸葛亮靠不靠谱 是关羽说了算还是刘备说了算？( 六 )

关羽|诸葛亮靠不靠谱是关羽说了算还是刘备说了算？( 六 )