图片来源@视觉中国文|穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的?( 五 )
同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》 , 有86.9%的样本企业设置了组织中台 , 但与业务中台一样 , 大部分(60.2%)样本企业也仅仅处于政策警察和组织政委的初级阶段 。 在这样的状态下 , 他们很难保证资源的投放效率 , 反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫” 。
说到底 , “看不见的”可能才是“胜负手” , 财务和人力两个职能的建设深度 , 最能体现一个企业的“内力” 。
其三 , 打好管理基础 , 分好工、算好账 。
一般来说 , 企业是基于商业模式来确定业务流程 , 基于业务流程确定组织结构 , 再基于组织结构来设计岗位系统 , 这个过程称之为组织开发(OrganizationDevelopment , OD) 。 而后 , 企业才会有业绩评估系统(KPI)、能力评估系统等配套模块 。
不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾 。 但现实是 , 如果没有这些管理基础 , 他们寸步难行 。
没有OD打下的管理基础 , 如何分工?没有配套的评估系统 , 如何激励?不要忘了 , 军团制打乱了组织原有的边界 , 必然让分工和激励变得更加复杂 。 难道把精英们放入军团 , 上点“情怀” , 要求大家无限补位就行了?难道像某些互联网大厂一样 , 发一大块项目奖金让Leader自由分配?精英们对于责权利尤其计较 , 显然不能依靠这种粗放的制度 。 另外 , 跳出军团 , 中后台又如何分工、如何激励呢?这是否又牵扯出了更大的问题?
华为能学军团制 , 是人家在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果 , 背后是华为人甘当“慢乌龟”(任正非语)的勇气和燃烧的大量咨询费;而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标 , 走捷径 , 得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了 。
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