图片来源@视觉中国文｜穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的？( 三 ) 图片来源@视觉中国

事实上，即使在过去两年的困难期内，华为也招收了2.6万名优秀毕业生，今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题” 。另一个数据也值得一提， 2020年华为博士及以上学历员工占比为4% ，而中兴通讯2021年的该项数据为0.6% 。

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【图片来源@视觉中国文｜穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的？】华为VS.中兴通讯(人均人工成本&人工成本占营收比例)资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
注：中兴通讯披露口径为应付职工成本（包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等），与人工成本近似。
其次是研发投入。 2021年，华为研发投入占营收的比例为22.4% ，研发费用1427亿元，均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速，同样形成了一个“喇叭口”（见图3）。用他们自己的话来说， “越是在困难的时期，越重视对未来的投入” 。目前，华为的年研发投入高居全球第二，仅次于Google母公司Alphabet 。

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华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例)资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
就连在购买咨询服务上的投入，华为也毫不手软，几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右，中兴通讯在赵先明上位之后，有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。
但将华为的基业长青这样归因，似乎草率了一点。说到资源投入，有钱的企业“发发狠”都能做到，但为什么任正非能一直坚持呢？
其实，在资源投入上的“发狠” ，根本就是个伪命题。敢于持续“发狠” ，甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源，本质上还是因为这种投入非常划算。那么，问题的焦点就变成了——相对竞对，华为的资源投入为什么能够更加划算呢？
这里，不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力（包括组织价值观、组织规则和组织知识）的黑箱，任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出（如图4）。那么，企业想要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素：
其一是资源量级。投入更多资源，尤其是关键性资源，这是业绩的基础保证，任何企业都不可能无中生有。
其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级，才能打造出强悍的组织能力，才能确保资源的转化效率。

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组织能力三明治模型资料来源：穆胜咨询
显然，组织模式决定了资源投入的决心。若非华为组织模式领先竞对，导致了效能（Efficiency）惊人，他们又怎么敢持续投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投资源的赌性，而在于其在组织上的高维认知。
在这样的认知引领下，尽管华为闭口不谈组织创新，但却一直在组织创新的路上急速狂奔。他们持续对标若干的标杆企业，几乎把“师傅”对标成了“徒弟” 。更有意思的是，他们在所有专业领域的改革，最终都会成为一场组织变革， “组织”成为了任正非与华为极度热衷的领域。
1998年，任正非从IBM引入集成产品研发系统（IntegratedProductDevelopment ， IPD），遭遇内部老臣的众口反对，但他却力排众议，表达了宁肯“削足适履”的决心。事后证明，这是华为具有里程碑意义的组织变革，真正让其实现了将散落在各部门的研发资源完成集成，形成对客户需求的“端到端”满足。而隔壁的中兴通讯，直到2008年才引入了类似IPD的HPPD（高效产品研发系统），此时，两者之间的差距已经太大了。