图片来源@视觉中国文｜穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的？( 二 ) 图片来源@视觉中国

值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。
另外，如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革，是单职能、小范围地贴近一线，那么，现在的军团制，就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗，大军团才能打大仗。要在全新的ToB业务里突围，显然需要更加先进的组织模式。
2021年4月，煤矿军团成立；10月，智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场。
第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统，面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是，如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化，从而实现智能化，走向少人化甚至无人化？华为的优势在于技术，但他们并未深耕煤矿行业，缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化，自然难以回应上述诉求，必然失去市场机会。
为了快速切入这一市场，华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起，组建220人左右的煤矿军团。
为此，华为设立专门的“夜校” ，加入军团的所有科学家必须学习行业教程，人人都要考试且必须过关；另外， “毕业”的各类专家亲赴一线，实地下矿井，切实深入了解行业。对此，任正非强调， “不能坐在办公室里当将军，高级专家要下到一线去，充实一线队伍，要去打粮食，一线一定要兵强马壮。 ”
目前，煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站，并在保证传输的基本要求下，部分实现了远程协同，有效地减少了井下作业人数。
02、华为基业长青的秘密
中国最牛企业之一的华为，正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境，优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出？探讨这个命题，也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么？
要探讨华为，就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。 1998年之前，华为更多是在混沌里摸索，其优于中兴通讯的业绩表现，更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间，两个企业营收均在百亿以下，并未形成真正的差距。
而在1998年之后，华为才开始真正起飞，与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年，华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。
从曲线的趋势上看，华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器” ，每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。
起点相当的两家企业，为何业绩差异巨大？

文章图片
华为&中兴通讯营收（单位：亿元）资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局，认为其敢投关键资源，善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理：
首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看，华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升，仅在最近艰难的两年（2020-2021）才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上，华为近两年居然大幅上扬，与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”（见图2）。