图片来源@视觉中国文｜穆胜近期|华为的“军团制”是如何实现的？( 四 ) 图片来源@视觉中国

一位华为人向穆胜咨询透露：“IBM在华为落地IPD几年后，对这个案例进行了复盘，得出一句评语——华为做得比IBM还要IBM 。 ”
IPD大获成功后，华为又引入了集成供应链系统（ISC）、集成财务管理系统（IFS）等先进模式。由此，华为几乎对各项主要的业务与职能条线都策动了组织变革（如图5）。这些组织变革都围绕一个主题——如何贴近客户，集成所有资源，实现端到端的交付。总结起来，就是“客户中心”“集成”“端到端”三个关键词。

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华为主要组织变革时间轴资料来源：穆胜咨询根据公开资料整理
这样一以贯之的组织设计思路，打造了极度敏捷、柔性、重型火力的组织模式，再配合重磅投入的各类资源，自然是威力无穷。也正是靠着一系列的组织变革，华为摆脱了规模扩张形成的熵增，享受了20余年的管理红利。
一个数据最能说明问题——2008年，华为营收1252亿，其中海外业务占比超过了75% ，可以算得上中国企业里国际化最成功的案例之一了。显然，如果组织不强，国际化布局很难开花结果。中兴通讯被甩开，属实不冤。
03、军团制，其他企业的毒酒
根据穆胜咨询的观察，企业发展到一定阶段，都一定会围绕“灯塔客群”成立类似的军团，整合各类职能，力图实现“端到端”的交付。市场环境越复杂，这种需求越强烈。而要满足这种需求，一定要打造平台型组织。华为的军团制，正是平台型组织的典型形式，甚至可以说是高阶形式。
规律在前，华为的标杆效应也可想而知，但我却不得不提醒大部分企业——慎选军团制，这可能是你们的毒酒。要对标华为建立军团，首先闯过三关：
其一，建设业务中台。
但如果有一个市场机会就成立一个军团，压上重型火力，似乎太简单也太“豪赌”了一点。话说回来，成立个军团，摇摇战旗，做个仪式，又有哪个企业做不到？
业务中台就好比厨师预调的糖醋汁，在需要时放入不同的菜里，可以同时支持鱼香肉丝、松鼠鳜鱼、糖醋里脊等不同菜品。华为敢于成立军团，还是因为其业务中台已经十分强大，形成了可以支持军团作战的火力配置。例如，煤矿军团需要做的就是进入矿区，理解客户需求，并在基础技术的大框架下提供一体化解决方案。
根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，虽然有88.1%的样本企业设置了业务中台，但大部分（66.2%）样本企业的业务中台，仍处于起步的专业运作和封装交付状态（如图6），这种状态根本不足以支持军团作战。此时成立军团，无疑会让企业的前台与中台脱节，组织更加混乱。

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业务中台与组织中台运作类型资料来源：《2021中国企业平台型组织建设报告》
其二，建设组织中台。
组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。