汽车|数字化转型战略与数字化能力下组织变革，数字营销短视症可口可乐|数字化转型

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导语：我们正处在一个多浪叠加的时代，面临数字化转型、智能商业、新消费文化、新冠肺炎疫情、中美博弈等众多变量，新兴商业形态不断衍生。很多企业在选择接下来的战略发展路径时非常迷茫。
要拨开云雾，首先要定义企业所属行业。如果企业能非常清晰地界定所从事的行业，在面临智能新商业转型的时候，战略定力与方向感就会异常坚定。

定义行业就是锚定需求
定义行业与方向并不是企业自嗨的行为，首要原则是为社会和用户创造价值。换个说法就是本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会与用户的需求。越接近底层需求，越具有生命力。用户需求的量级，就是行业的市场规模。重新定义行业其实只是将产品与服务所满足的需求做了相关的延伸拓展，或者规模化。例证：可口可乐一次经典战略大拐弯。当时，可口可乐新董事长郭思达（Roberto Goizueta）刚上任，在经过内部访谈之后，发现可口可乐公司内部有两大阵营：一大阵营是骄傲自豪派，他们认为可口可乐在全球的市场占有率是35.9% ，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜；另一阵营是悲观彷徨派，他们认为可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度在下降，已经看到了增长的天花板，甚至连华尔街的证券分析师们都已经在为可口可乐唱挽歌了。想要获得增长，传统公司会习惯性地加强攻势，进一步从市场竞争对手那里夺走更多的份额。但郭思达认为，如果从需求角度看，结果会大不一样。平均每人每天消耗掉的饮品，包括水在内，大概是1800毫升。但是，可口可乐在其中占多少呢？当时还不到60毫升。假如你的目标不是占领碳酸饮料市场，而是占领消费者的胃，这就意味着，你还能增长至少29倍。从这个角度看，可口可乐的目标，不是怎么打败百事可乐，而是尽可能占领消费者的胃。按照这个目标，可口可乐的竞争对手，还包括咖啡、牛奶，甚至是纯净水。郭思达当初的思考，直到今天仍然适用。我们可以清晰地看到可口可乐公司的战略认知定位——不是从产品出发，而是从需求出发。所谓的百年基业表面看是企业生命力时长，但其实背后是企业通过改变自己的产品、服务，构建动态服务的核心能力，在竞争中源源不断地为客户创造价值。那些短寿命的企业大部分是因为没有紧跟客户和社会的需求变化，也或者是组织的核心能力与顾客的变化需求不匹配。过往互联网创新时代，更多的创业者惯性范式是追求短暂的光荣绽放而非长期持续的生命力。他们背后的逻辑就是抓住短时空内群体用户的需求，通过产品的方式满足。界定所属行业不应受限于产品功能
从以下6家公司的案例中，可以清晰地理解定义行业并不是简单按照主打产品的功能。
哈佛商学院的著名教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《营销短视症》一文中娓娓道来他对定义自己行业的看法——铁路业停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了，需求仍在增长。铁路业陷入困境，是因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向（Product-oriented），而没有以客户为导向（Customer-oriented）。电视流行初期几乎令好莱坞（Hollywood）全军覆没。所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为行业从业者习惯性认为自己处于电影业，但其实是娱乐业。 “电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候（扩展娱乐业的机遇），却选择一味地嘲讽和抵制电视媒介。德国的拜耳公司，是世界上最大的制药公司之一。企业最早其实不是做药的，而是做染料的。在一次偶然的实验中，他们发现，某些染料能对特定的细胞染色。于是就想到，假如能把药物装载到染料上，就能杀死特定的病菌。后来才开始转型研究药品。你可以想象一个染料公司，为什么能有这么灵活的姿态，迅速做出这么大的转变呢？就是因为，拜耳一开始，就没把自己定位成染料商。拜耳公司最开始的定位是，用化学制品，来改善人类生活。假如没有定义自己行业的前提，就算有人偶然有了关于药物的新发现，高层也会觉得没必要花重金研究，因为我们是做染料的，没必要跨出自己的领域去冒险。企业从事什么行业是以用户和社会需求为出发点。产品只是在一定的时空内，企业为了满足社会与顾客需求提供的解决方案。产品是服务于企业的功能目的，我们界定企业所从事的行业，要超越产品定位，否则简单地聚焦产品定位将限制企业的生存与发展空间。迪士尼公司定义自己从事的行业是制造快乐，而不是卡通或者电影拍摄公司。制造快乐的需求，是一个接近人性底层的需求，而且这个需求并不会随着时间的变化而改变，但是节目制作、电影拍摄这样的行业定位就会遮蔽企业的发展机会点。行业进化，就是核心能力进化