海尔|谁在管理海尔？张瑞敏|创客

新眸大公司研究组作品
作者 | 阮雪
编辑｜桑明强
海尔究竟是一家怎样的公司？
搜索引擎给你的答案是“美好生活解决方案服务商” ，一个相当抽象化的概念。
如果把海尔单单理解成海尔智家，那么海尔的定义就会变得更加模糊，因为在大多数人的认知里，虽然海尔从过去的兄弟logo ，变成了现在的浅蓝色标识，但它在家庭中随处可见的身影，仍然时刻提醒着人们海尔家电制造商的身份。
但事实上，海尔早已不是过去的“小男孩” 。
以海尔的全球家电品牌集群为例，包括海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA在内的矩阵品牌，已经在全球160个国家和地区展开运营。 “出海热”让中国企业迈入大航海时代，值得一提的是， 2019年，海尔就实现了公司海外收入占比47% ，且近100%为自主品牌收入。
凯文·凯利的《失控》一书曾这样描绘过未来人类世界的商业生态， “一种由无数默默无闻的‘零件’通过永不停歇的工作而形成的缓慢而宽广的创造力。 ”在这样的理念下，企业终究会走向自我革新，从传统白色家电到智慧家庭，再到大健康、工业互联网，海尔的“美好生活解决方案”已经进入衣、食、住、娱、康、养、医诸多场景，在看得见服务的背后，是消费者难以体会的内部变革。
回到管理者的角度，这种面向未来性的商业生态，或许才是张瑞敏的真正期待。
第一个人“一家企业要如何管理？”这是张瑞敏在各大公开场合里经常要回答的问题。
和把公司进行机器化比喻不同，在张瑞敏的答案中，人往往是答案的核心，强调人的价值创造，一直是海尔的底层逻辑，贯穿了海尔多个成长周期和发展战略，至于张瑞敏，则是海尔的第一个人。
早年间海尔还做冰箱的时候，无论是张瑞敏“砸冰箱”追求质量保证，还是在低价潮中“逆势涨价” ，追求品牌化的目的都十分明确。 “高质量的产品是高质量的人干出来”让海尔名牌战略路线收获了成功，也是张瑞敏和“人”相关的管理哲学开端。 1988年，海尔也如愿获得了冰箱行业第一枚质量金牌。
上世纪90年代， “休克鱼”理论，让海尔实现了初步的规模扩张，并通过兼并实现了多元化战略。在张瑞敏看来，企业的硬件很好代表着鱼本身的肌体仍然完好，但是鱼处于休克状态，是因为企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
盘活资产先盘活人。
海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，在张瑞敏看来，这本质上是海尔管理文化的扩张体现。
1998-2005年的7年里，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂，开启了国际化战略，同样也是在这时，国际化人才的缺失成为了海尔管理上面临的最大问题，企业如何提高员工素质和忠诚度也成为了张瑞敏思考的问题，最终市场链的“人人都成为SBU”（战略业务单元）被提出。
一个开放的系统开始建立，海尔内部的每个人都需要变身成为老板，直面市场，每个人的价值体现在为用户创造价值身上。在全球设计中心、营销中心、制造中心三位一体的布局下，无论是供给端还是销售端，都有着海尔人的身影。