从“产品驱动”“员工创新驱动”再到当下的“用户驱动” ， 需求成为了作为企业不断创新、提供产品解决方案的源动力 ， 也成了海尔家电智能化的答案 。 当海尔以往“企业和用户之间是生产和消费关系”的传统思维转化为“创造用户终身价值”时 ， 场景服务商的身份也就有了解释 。
在这种逻辑下 ， 处于人单合一另一端的员工 ， 身份也发生了改变 ， 员工创客化成为海尔的新变革 。
创客时代海尔平台化的组织体现为资源的按单聚散 。
按单聚散以后 ， 员工分为在册员工和在线员工 。 过去员工听上级领导的指令 ， 是接受指令者 ， 现在变成资源接口人 。 在海尔的家电研发中 ， 研发者成为了现在的接口人 ， 可以自主对接外部的资源 ， 而这些资源接口人将来的发展方向是创建小微公司 ， 可以独立创业 。
张瑞敏把海尔组织架构划分为了三种人：第一种人叫平台主 。 所谓平台主由过去的工厂主转型未来 ， 车间变为平台 ， 领导者不再负责管理生产 ， 而是运营平台 。 平台当中产生的创业团队则被叫做小微主 ， 普通员工是其中的创客 。
创客化的背后依然是海尔下放三权的逻辑 ， 海尔将决策权、分配权和自主用人权下放给“小微”团队 ， 小微作为运营单元 ， 由“小微主”引领下带领各“创客”达成团队战略目标 ， 进而根据达成目标的程度按一定比例机制分配利润 。
由此产生的链群合约生态对科层制产生了颠覆 ， 海尔的链群合约 ， 体现了“所有参与人的最优策略组成” 。 传统组织是“产销人发财”各司其职 ， 但现在的海尔内部 ， 组织被变成了一个个小微 ， 所有小微围着用户转 ， 聚合成链群 。
这些链群分为两类 ， 一类叫做体验链群 ， 一类叫做创单链群 。 体验链群与用户交互能够发现用户的体验迭代需求 ， 而创单链群则快速整合推出用户体验升级的产品和场景方案 ， 实现用户体验的迭代优化 ， 这中间没有层级汇报 。 在链群里 ， 产品成为爆款后 ， 员工也会分享增值部分的收益 。
小微和创客背后 ， 是海尔动态成长的新需求 ， 在家电市场愈发强调智能化、高端化时 ， 传统的技术升级和产销方式带来的增长已经触顶 ， 更加灵活的组织形态对于市场变化的实时反应成了海尔押注的暗牌 。
在海尔漫长的去管理化变革中 ， 管理者早已经不再是具象的某一个人 ， 而是藏匿在张瑞敏留下的企业文化中 ， “人单合一”的理念加持规则一起 ， 形成了对于员工的自我约束 。 每一个海尔员工最终都变成了自己的管理者 。