使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略( 五 ) 阿里巴巴|创业|kpi

当然，解决为什么的问题，更要解决凭什么的问题，这就需要利益分配机制必须跟上，完成了就一定要分配，这是一个完整的体系。战略能不能落地不是战略制定本身，而是最后形成共识、合力的结果。这个合力最基础的原则就是能不能说到做到，能不能按照承诺分配。
所以，战略能不能落地，甚至包括在你们向这个方向努力的过程中又会吸引到什么样的人，都和创始人的信誉、价值观有着密切关系。
3.创始人、CEO的关键作用：定海神针。
战略的落地，除了合理的战略生成、制定、分解、复盘等体系化保障，也离不开创始人、CEO自身的关键作用。在这个落地的过程中，创始人、CEO就是确保不跑偏的定海神针。
创始人必须完成从模糊的初心，到明确的使命、愿景、价值观的转变。组织能不能形成合力，团队能不能做正确做事，这都和创始人的行事做法有直接关系，你的一丁点偏移和导向，都会在组织中被无限放大。可以说公司的文化就是创始人的DNA和行为决定的，只有你自己足够坚守和确信，才会有更多人聚集到你身边，一起去相信和实现梦想。
任正非在做交换机代理的时候，他说过两句话，一句是我要成为世界上最优秀的通讯设备制造商。第二句是我永远不进信息服务行业。这是非常典型的战略陈述，我要成为什么，我不成为什么。这种根源于创始人的使命、愿景，也进而能帮你增强取舍和资源锁定的能力。
创始人必须能够锁定战略资源。当你明确了战略，清楚知道你是想从A点到B点，清楚知道这之间你欠缺哪些关键战略资源，那你有没有勇气和能力去锁定这些战略资源呢？我看过太多创始人在这个抉择上犹豫不定，犹豫的结果就是这家公司没有了。也看过少数创始人在这个节点哪怕付出控制权丧失也要获得大笔融资或其他资源，以取得关键战役的胜利，结果就是成功活下来，甚至还实质拿回了公司控制权。
我不是建议你们要敢于去赌，而是建议你们真正分清什么是战略级资源，什么是战略级战役，在真正的必须拿到的资源，必须赢得的战役上，那就一定不能丧失战略时机。锁定的，那才叫战略，不能锁定的，那只是妄想。
创始人必须敢于兜底和担当。很多创始人在战略不能落地时，怪这个怪那个，但我们更要反思是不是你自己不敢拍板兜底呢？我在车好多的时候，因为二手车是个重资产、周期长的赛道，有段时间我们缺现金，杨浩涌对我说没关系、不要紧，之前赶集和58合并的时候，我还有点钱，真没钱的时候我再把家当拿出来一些，度过现金流最艰难的时刻。
我不是建议你们砸锅卖铁去创业，上面这也是个极端例子，只是想告诉大家，战略级决策的拍板和兜底，是创始人不可逃避的担当。

【使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略】4
对创始人的战略认知和能力要求
最终，当战略回归到创始人本身，创始人需要不断在自身认知和能力上进行提升，以使自己的公司能够活得比别人更长、更好一点。
战略的认知首在对大势、方向的判断。我跟很多创始人强调过，你们一定要留一点时间做无用功，无用功的意思是不去关注今天的战术问题，而要去思考、长考未来的大趋势问题。你思考的这些问题可能对现在的歌舞升平或疾风烈火没有任何意义，但对可能到来的灰犀牛或楼倒楼塌有重要价值。
创始人应该不断寻求改变和突破。尤其对于处在相对稳定状态的组织来讲，创始人应该成为破坏者，而不是建设者，要不断尝试和调整。很多创始人天生有这个倾向，如果你没有，那就培养自己有这个倾向。