使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略( 二 ) 阿里巴巴|创业|kpi

当我们对以上背景和观念达成共识，我们就可以去讨论战略的生成与落地了。

2
战略生成
我会尝试帮你们建立一个思考自己战略的框架，不一定完全正确，你们完全可以有自己的模型。
1.战略的起步：禀赋。
你要明白自己的起步的禀赋是什么，可以从内生和外在两个角度去思考。内在禀赋包括了创始人的胆略、直觉、知识和技能。外在禀赋包括了政策支持、关系资源、技术发展和资本助推。
胆略就是你的企图心，是要打天下还是混口饭吃，这是你起步的动力。直觉是你对一个时间维度内的未来的不确定性的判断。但直觉不是凭空的，它不是个玄学概念，是你的知识和技能的积累、沉淀，以及你累积了大量的经验和认识后，你的潜意识中做出的判断，这个决策比别人通过数据模型要更快一点。同样看到了这么个市场，同样看到这么个问题，有的人要论证数据它才能找到解决方案，有的人就能一拍腿说就这么干。
你所有的战略，都起始于这内在和外在禀赋构成的切入原点。切入原点要被认真对待，但更要有勇气快速放弃或快速改变。切入原点的放弃和改变，源于你知识、技能的更新，更源于你起始团队组合的变化。创业早期千万别纠结，真正成功的创业者都是失败两次甚至三次以上，这个失败的过程也是锻炼你直觉的过程。很多人说战略里最难的是坚持，其实更难的是放弃，要学会在成本最低的时候放弃。
这个切入原点，这个战略的起点，就是初心。这个时候是没有什么使命、愿景、价值观的，千万不要在这个阶段去想这些无谓的东西。这个时间点只需要想明白自己要做什么，是非常朴素的。
2.战略组织的三阶段：团伙、团队、组织。
战略的实施是需要组织的承载的，清楚组织各个阶段的界定是抓住关键，不让战略方向跑偏的前提。一般来讲，一个创业公司的组织发展，大致可以划分成，团伙-团队-组织，这三个阶段。
团伙阶段就是你刚起步的时候，这个时候特点就是只有一个梦想，没有利益可分，大家没什么好争的，先把饼做起来。内部也别计较谁是谁的责任，谁比谁辛苦。如果有计较，那趁早散伙，成不了事。
蔡崇信刚到阿里时是我们分管销售的副总，他不是应该管投融资、法务吗？为什么他去管销售？不是因为他懂销售，一是确实无人可用，他是高端人才，可以先管着销售。二是他年纪大，别人更容易服气。三是他权力大，他说了就得执行。这个时候就是快速、高效地试错、迭代，团伙阶段就是这么简单。这时候去搞使命、愿景、价值观，搞个半年下来，可能发现啥也没搞出来，生意也没了。
团队阶段则是你的产品、服务被市场验证了，你要进入大规模的复制和扩张阶段。这个节点最重要的事情就是做分工专业化，体现在架构上就是职能化。因为产品进入规模化推广的阶段，规模化带来的系统性风险需要各司其职的专业性去解决。团队的另一个意思就是站队，研发、销售、运维、财务、法务都出现了。
决策的流程、制度变得重要起来，也复杂起来，速度就会慢下来。这是你们多数创始人当前可能最着急的问题，但你们在这个阶段一定要容忍速度慢，因为你们需要靠这种专业分工的站队带来的必然速度减慢来降低你的风险。在这个最基础但很重要的初级制度建设阶段，创始人要做的最重要的事就是为每个职能找到优秀的领军人物，因为马上你们就会走向官僚化。