使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略( 三 ) 阿里巴巴|创业|kpi

对这些领军人物的选择，我建议不要找大公司的这个职能上的中层，尽可能找中型公司这个职能上的一、二号位。因为大公司的人可能只负责这部庞大机器的某个环节，而中型公司的这个人可能才具备通盘的认识和能力。如果你找到的这些职能领军人足够优秀，那么他们大概率会在你们尚不完善的制度和流程中寻找到突破，形成良好的协作机制，避免官僚化的过早出现，同时能反向帮助整个制度和流程的优化。这个过程，其实也是我在开头部分讲到的战略的涌现，就是你战略大方向不变的情况下，可以依靠团队的力量不断做调整，从而达到一个相对理想的状态。
组织阶段才需要明确的使命、愿景、价值观的全员宣导和贯彻。因为团队阶段的扩大势必带来官僚化，你需要不断强调什么是对你的公司重要的，你的组织到底要什么？使命、愿景会锚定你的战略的大的方向，价值观是帮你料理这家公司的规则，这是创始人期待的不要被官僚化消磨掉的公司基本调性。
总结来说，战略组织从起步的初心开始，从团伙开始，有两个关键节点，一是专业化时的分工，二是组织化时使命、愿景、价值观的建设，这两件事都需要在那个节点明确下来。
3.战略的生成：做该做的事。
再回来讨论战略到底是怎么生成的？这个图大家都见过，战略就是生成于想不想做、能不能做、可不可以做的交集，做该做的事。

想做的事，就是已经讨论过的你的初心，到了一定阶段，你的使命、愿景、价值观也会从这个初心中延展出来。初心和后续的使命、愿景、价值观，是支撑你做战略大决策、大资源取舍的锚定。
可做的事，主要从赛道、政策、竞争、技术四个方面来判断。赛道够不够宽、够不够长，这个机会是不是足以撑起你的企图心？政策是否允许，你是真的顺应政策的引导还是在不断试探边界？竞争是否已经充分了，你是否真的具备了和他人不同的比较优势？技术是否成熟或者有壁垒，很多依托在不成熟的技术之上的商业模式尤其需要想清楚这点。
能做的事，在初期只取决于你合伙人的团队行不行，你们这个组合的禀赋是什么样的，其他所有外界的支持和依托，都是你的臆想。
这个抽丝剥茧来生成该做的事，也就是你战略方向的过程，不仅适用于最初，也同样适用于你的公司壮大之后去寻找新机会、新方向时。除了这种主动地去锚定战略方向的方式，我们也要注意战略的涌现。可以说淘宝和支付宝，都是在战略发展的过程中涌现出的新方向。
阿里一开始并没有想过要做淘宝， B2B的生意当时做得蛮好的。但是我们预见到eBay进入中国市场后，它大概率会对我们的B2B的生意产生威胁，因为它足够大的时候，一定会对上下游都产生极大的议价能力。所以淘宝是市场逼得我们不得不发展的战略方向，是我们在防御过程中涌现出的战略方向。所以，在今天所有的商业模式都可能会催生一些新的服务，有的甚至可能独立出来越来越大，成为一个新的生态。这种涌现出的战略和你想做、可做、能做的战略生成基本框架并不矛盾。
除了上面的阿里的战略生成三角形之外，还有很多成体系的战略生成的方法和框架，比如华为的BLM模型……（为保障亿万同学权益，该部分内容不再放出）
4.战略的共创：让听见炮火的人做决策。
伴随公司逐步的发展壮大，正规化的战略制定也会体现两个特征，一个就是上述的有一定的保准框架来依托，无论是阿里的三角形、华为的BLM模型或是其他。另一个特征就是共创，战略的制定一定要有各个层级的人广泛参与其中，不能是三个合伙人喝着咖啡就把战略定了，那定出来的也不是战略，那还是团伙阶段的作战方式。