使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略( 四 ) 阿里巴巴|创业|kpi

战略制定一定不要限于某个层级，去根据你的臆想约定哪个层级的人要参加什么会。谁来参加会议，谁来帮助决策，仅取决于你要解决的问题与谁有关，谁能对这件事是否实质上可行发表意见。这也就是任正非所说的，让听得见炮火的人做决策。或者换个你们更熟悉的说法，这也是很多公司采用扁平化的组织架构的根本意义。只有不同层级参加、共创的战略，才能保障你形成一个可行的战略。因为战略最后的执行还是要靠各级员工们落地。
很多创始人可能会说，这样去制定战略，感觉要花去好多时间，自己还有很多重要的事情要忙，要关心业务，要抓好融资，要领导研发，等等等等。但战略就是一件务虚的事，就是一件需要花费大量精力的事，就是需要创始人勤奋去做的事。如果你真的认为战略很重要，那就如雷军所说，不要用战术上的勤奋来掩盖自己战略上的懒惰。
5.战略的复盘：闭环的过程可以沉淀组织能力。
……战略的复盘方式、闭环过程中的反馈和迭代方式，该部分内容不再放出。
总的来说，在战略生成、共创、复盘、闭环的过程中，如果你真的做到了有正规的框架，有各层级的参与，那你一定也会识别出更多的公司“原创人才” ，经过了检验和可以留用的人才。你能够判断出谁具备一定的战略思考能力，谁能够更加全面和前瞻地看问题，谁能够用不同寻常的办法去克服不确定性，这些人将是你公司里边最重要的资产。

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战略落地
1.战略目标的分解：OKR与KPI从不矛盾。
战略生成之后，必须进行战略目标的分解。很多创始人现在都在讨论或已经开始使用OKR 。但大多数人还没有搞清楚OKR和KPI之间的关系，两者不是替代关系，也从不矛盾。这里我们不对OKR和KPI的具体应用方法来做辨析，仅从最佳实践层面来介绍下OKR和KPI的应用场景。总体而言，一句话来定义：OKR是战略工具， KPI是绩效工具。
……战略目标的拆解方式、绩效拼图的构建方式，该部分内容不再放出。
在拆解目标和做绩效体系时，常常有部门应该被解散、打散，这是个常态，大家不要对此有过多担忧。因为部门的设置在动态上永远是不能和业务的流程、链条完全匹配的，这也是为什么扁平跟灵活的组织在今天更好。很多时候，目标只能对到团队或几个部门头上，这就需要他们的领军人物和负责人去主动认领，主动完成协作性的拆解，这也是字节强调的信息流动的效率，阿里强调的聚焦对齐的根本意义所在。我所谓的发现公司原创性人才，也会在这个过程中体现。
同时，这个战略拆解、落地的过程，也是组织不断对抗流程化带来的官僚化弊病的过程，是一个不断强健组织肌肉的过程。
2.战略的共识：为什么和凭什么？
战略的制定中，中高层是一定要参与的，哪怕不做决策，他们也要参与这个过程，所以他们会对为什么公司要往这个方向走有基本的共识。对基层员工来说，你同样一定要让他们理解这个为什么，所以一定要有战略的宣讲，让大家统一思想，这是CEO逃脱不了的责任。
什么叫组织？组织是必须有一个牵引大家愿意花时间和精力，为了一个目标，一个意义，而去共同拼搏努力的群体。说的再大白话一点，请给我一个理由：他们有什么理由要为了你的梦想去拼？那为什么又有很多团队能拼，摩擦系数就是小？那是因为有些创始人确实把员工当合作伙伴对待，最起码他们会明确讲明白我们要往哪里去，为什么想往这里去，也希望大家一起往前走。