茶饮|不再杀时间，才是新茶饮和海底捞的致命问题( 三 )

星巴克保持增收且增利的背后，离不开其安身立命的“空间文化”打造。与中国餐饮企业排队文化相对照，绝大多数星巴克门店很少出现排队现象。支撑其千亿美元市值的核心因素也不是咖啡产品有多好喝，而是完全依赖星巴克创始人舒尔茨一手打造的“第三空间”概念。

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2008年前，星巴克也曾一度陷入扩张危机。到2007年，星巴克全球门店数量达到15011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过星巴克计划中的“15%-20%”的稳健增长速度。快速扩张导致的食品安全问题、舆论负面时有发生。
舒尔茨不得不重回运营一线，于2008年1月再次出任星巴克CEO，指出星巴克的问题除了爆炸式扩张之外，更深层次的问题是公司偏离了曾经的经营之魂。
舒尔茨采取激进的“瘦身计划”，两年间关闭了近1000家门店，裁员1万多人，并重建与顾客、社区的关系，提醒员工“我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。”
“第三空间”概念自此在星巴克扎下了根。借助这一空间文化，星巴克吸引来了源源不断的用户群体，并将这些潜在用户转化成了店内的用户时长，最终通过挖掘开发用户时长获取高额收入。
以互联网思维来看，星巴克既创造了线下流量入口，又通过商业模式的创新，成功消化了用户时长。正是基于强大的品牌溢价能力，星巴克往往能享受到购物中心门店租金的议价权，不仅可以签下购物中心一层最好的位置，还能获得其他餐饮企业享受不到的房租优惠。
2018年，疯狂扩张中的瑞幸就因此给星巴克写过一封公开信，历数星巴克的垄断罪状，其中一条就是：星巴克和物业签订排他性租赁合同。
空间文化决定了星巴克的天花板上限必然会远远高于新茶饮。这种文化认同感反过来还哺育着星巴克的周边，令其在同类产品中同样具备溢价资格。
从这些方面来看，也就不难理解新茶饮为何争着想成为下一个星巴克。为加强消费者“茶饮界的星巴克”的心智，各式新茶饮品牌在选址上都尽可能贴近星巴克，甚至模仿星巴克搞起了周边开发。
但文化属性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶饮，首先在租金和广告费用方面就要承担比星巴克高得多的资金支出。只有营销功能、缺乏空间文化故事支撑的各类新茶饮周边，如何卖出来都是问题，更别提像星巴克一样具备产品溢价能力。
文化基因改造方面难以推进的新茶饮，开始有了放弃学习星巴克的苗头。奈雪的茶2021年第四季度运营数据显示，该季度净增149家门店中，绝大部分是轻量化的奈雪Pro茶饮店，另有23家标准店转变为奈雪Pro茶饮店。喜茶也推出了喜茶GO，允许消费者手机点单，到店取餐。
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既然星巴克一时半会学不会，新茶饮不妨借鉴下海底捞。
新茶饮之前，最有望成为中国版星巴克的餐饮企业，非海底捞莫属：既创造了等位空间，又聚拢了大波人流，拥有了用户时长。
几乎成功的海底捞，一度被二级市场誉为“火锅茅”，市值顶峰曾达到4700亿港元。但海底捞尽管占据了用户时长，却没能消化掉，对用户时长的利用和商业开发远远不够。
作为喜茶进阶版的海底捞，站在当下因扩张而急剧亏损的现实来复盘，其首要提升的不应该是效率，而是尽量把创造出来的空间，由空间带来的用户时间转换成商业服务，从聚拢在海底捞身边的庞大用户时长里面，探寻出新的商业模式。
尤其在移动互联网红利耗尽的当下，一众互联网公司都在想方设法将用户圈在超级APP中，实现流量的内循环。对比之下，海底捞每单生意便能轻松占据用户两三个小时的时长。无论是从海底捞的长远发展还是重回市值巅峰考虑，张勇眼下应该做的都是用心挖掘用户时长这座金矿，而不是固守现有的千家门店，想着如何进行扩张。