架构|实战思考如何从0到1构建私域组织力，突破私域迷思( 三 )

而私域发展下更重视DTC，更注重直联消费者的沟通和运营，在接触一个快消的品牌方他们直接将整个私域业务（私域用户+电商模块）独立出来，设立一级私域用户运营中心，不再和平台电商部门共用资源，业绩直接向COO汇报，同时拥有专门技术团队，额外预算组建核心运营团队和第三方服务商。
在货品上也区别于平台电商进行尝试私域定制款产品的推出，从而调动货品供应链部门协同达成私域电商的差异化。
之所以说它难，主要是能达成高度调度和独立资源的私域业务，需要组织变革的决心和组织资源的投入都是战略级别。
第三，激励—团队业绩的激励机制。
私域业务能得以发展，核心的原因在于用员工“人”的同理心去做用户“人”的沟通与服务（当然不能忽略数字化对私域提效带来的正向价值），调动私域业务的团队人员，激励发挥私域运营或沟通能力。
从过往部门性评价激励，到员工评价激励；从单一销售KPI绩效激励到复合过程性效果、转化型效果的激励。建立团队业绩激励机制是私域业务保持团队活力的重要机制之一。
第四，成长—团队成长与团队管理。
私域对于大部分职场人，个人认为依然是新鲜课题，伴随平台持续迭代或者运营重点的不断更新，私域团队能力成长大于团队规划管理。
包括前线人员/导购人员的1对1沟通服务能力，到核心策划运营团队的全局运营把控能力，这些都是需要系统培训和激励激发。
如前端导购人员或前线私域运营人员，我发现他们依然在使用传统客服思维即被动型问答模式去做私域用户的沟通促活，而销售型思维是主动且活跃的，主动曝光，懂得用同理心服务用户，为用户带来惊喜感，建立双方信任感。这些是需要组织提供成长培训服务，包括思维模式、话术沟通、开放的创新运营思维等等。
2. 私域组织力构建的两个关键第一，私域组织的架构方向。
我们以新消费品类为例，从企业组织架构来看，过往大中型企业的营销运营走的是中台模式，共享营销资源的组织管理模式，其特点是可以较好地做一些集团级别的整合型私域业务，。
比如我们之前和一药企集团品牌，基于家中常备药私域业务方向，整合旗下不同产品线品牌的私域运营，这就需要中台模式调动各子品牌资源。
而高度契合移动互联网时代的阿米巴模式，是新消费品牌营销和运营中的主流组织架构，相应在私域组织变革设置上更容易调动产品线下各垂直部门，更灵活地因应不同消费子品牌特点，设置不同的私域运营组合打法。

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第二，私域团队组建逻辑的变革。
核心私域运营团队是整个私域组织中的大脑，而这个核心大脑部门，从业务逻辑组建上可围绕：公私域引流模块、顾客LTV运营模块、转化与促销模块，分别设置团队和岗位。

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包括能够持续为私域流量导入的增长团队，能够服务用户生命周期留存与促活的用户团队，能够紧密结合电商活动与内容输出团队。
面对不同阶段分散的流量等复杂的运营问题，结合私域运营三大模块，配备不同私域团队职责和所需能力也截然不同，概要梳理可详见下表：

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比如我们拿公域引流团队来举例子说，私域新发展也会导致团队需解决核心课题和注意力发生变化，过往可能我们更多地理解为“引流团队”等于“媒介投放”的角色，更多只是洽谈渠道资源，筛选高性价比资源渠道，制定投放计划和预算分配，关注投放带来的ROI。