客户|轻住CEO赵楠谈产业数字化思考与实践：未来已来，如何抓住增长新机遇( 二 ) 工业和信息化|数据处理者

因此，产业互联网相比消费互联网，第一是市场空间更大，覆盖全产业链；第二是与实体产业更加深度融合，是“数字+实体”产品，由“比特+原子”组成，不再是仅仅由比特组成的纯数字化产品。
因为产业互联网相比消费互联网的这些差异，因此产业互联网具备了不一样的特性：
1.局部网络效应，而不是全局网络效应，很难“Winner takes all”。消费互联网领域有很多的超级巨头，容易形成寡头垄断；产业互联网相比来说，具备局部网络效应，但更难形成全局垄断。
2.产品迭代周期要更长。消费互联网是纯数字化产品，可以每周进行小的产品迭代升级，一两个月就有个大的升级版本上线。但产业互联网涉及到实体产品和服务，迭代周期普遍要更长。比如一个品牌的实体产品，从概念提出，到设计规划，到物料定版，到生产制造，甚至是实施安装，至少要几个月甚至一年以上的时间，一代产品的升级也是以年为单位。
3.增长和扩张相对更慢。比如一个连锁品牌想要覆盖全国，门店是要一家一家开的，门店翻新、改造、开业的过程不可少，不可能像消费互联网一样短期内有指数性爆发。
4.不可逆。消费互联网的产品是可逆的，比如上线后有bug可以立即回滚或者打补丁升级，成本也很低；但产业互联网是不可逆的，一代产品如果硬件有缺陷很难回炉重造，成本也极高。
今天在座的基本都是创业者，如何看待产业互联网的这些特点？我个人认为，对于一个从零起步的创业者来说，其实更难形成垄断反而是一件好事。为什么？因为如果说这个行业是非常容易垄断，那么今天这些比我们更有资源优势，更有技术优势的公司，有可能很快的就碾压掉我们了。但是如果说在一个更难形成垄断的行业里，作为一个从0开始生长起来的公司，你就能够逐渐地在过程中构建起自己的壁垒。
借上行业东风后，该如何做？
我在这里借用一下战略思考经典三问：
一，你的客户是谁
二，客户的关键需求是什么
三，你的商业模式
这三个问题是我在美团时期学习到的方法论。这几个关键的问题你想清楚了，往往你的整个业务模式也就想明白了。这几个问题看上去非常简单，但并不是很多创业者一开始就想清楚了的，或者创业过程中跑着跑着就忘了这几个问题的答案。我认为“保持初心”，就是要经常自省，回想下这几个关键问题。
选择大而宽的赛道选择合适的切入点按照战略思考经典三问，我们首先明确我们的客户是谁？关键需求是什么？我们看到，中小酒店商家在能力上与领先的连锁酒店集团在各方面都有很大的差距，他们的被关注度低，可以帮助他们的服务商也很少，但是这部分商家的体量却非常巨大。我们认为这是一个蓝海市场，如果能给这部分客户提供价值提升，将是一个非常大的市场机会和空间。因此，我们从一开始就想清楚我们的使命和愿景。我们的使命就是，既要帮助酒店去提升它的综合收益，又要改善用户的住宿体验。所以我们认为酒店和消费者都是我们的客户。我们并没把自己定位成为是一个品牌连锁集团，而是把自己定位是一个酒店赋能的平台，我们就是要去帮助之前没有人去帮助的那些中小商家，让他们能变得更好。
顺势而为，多方共赢
商业模式的选择是与所处的时代和环境密切相关的，因此10年前成功的商业模式，到今天可能就行不通了，所以要顺势而为。
我们先来做一个对比。在酒店这个行业里面，当前中国市值最高的酒店集团是华住，大概是在100多亿美金市值，这个公司是在2005年成立的。我们就看一看在它成立的时间点，一些关键的外部因素是什么样子的，以及今天这些外部因素是什么样子的。