数字化|没有组织转型，不可能实现数字化转型( 二 ) 产品|何捷|ceo|电源|共模半导体

陈：没有一个组织系统是脱离企业战略与业务的，同样，数字化转型本身也需要企业确定数字化战略，并设计出相应的业务模式以及组织支撑模式。具体到一个企业，组织模式会有不同特征，但敏捷性、灵活性、协同性是他们的共性，也就是我所说的“水样的组织”。
02 数字化转型中台是关键问题：现在比较公认的说法是，要将企业的能力共享，就需要建中台，而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么？企业应该如何建中台？
彭：未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体（项目）+生态。中台作为组织平台的重要表现形态，毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力：核心资源集中配置能力（包括人才、技术、资本、公共关系等）、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台，这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火，你总部平台就要聚集资源，能够为一线赋能，从而提高一线集成作战能力。
穆：对。中台，实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面，这应该是一个组织模块，英文翻译是Middle Office；另一方面，这应该是一个数字化系统模块，英文翻译是Middle Platform。
具体形式上，应该有业务中台和数据中台，前者实现各个职能条线的能力共享，这个是组织设计的一般操作；后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果，这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”，是因为这里有点像是杠杆解，做好了中台，数字化转型也就有点迎刃而解的意思。
陈：同意两位老师的意见。从某种意义上，中台可以被理解为组织共享能力的集散地，也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中，内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率，就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同，也无法真正实现后台对前台的赋能。
问题：中台建设的目的是为前台提供共享的能力，但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”，有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾，如何解决？
【数字化|没有组织转型，不可能实现数字化转型】穆：你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆，也是最早喊出中台口号的企业。但有段时间，他们被传出在拆中台，这直接动摇了很多中台用户的信心。我也可以再给出一个案例。2021年，字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将业务归类重组，采用BU制。
彭：后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在，还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”，都是在这种矛盾下的调整，但我相信，这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。
穆：对，这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器，基于前台的作战需求，高效匹配的后台的资源和规则，调节了这种矛盾。他们看似在拆中台，但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中台”。以字节为例，他们在拆掉大中台的同时，也细化出来一些“个性化中台”，比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立，那个中台消失，其实都不重要，都是基于不同阶段业务的调整，但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。
陈：对于这个问题，我想可以有另外一个视角来理解，无论是“建中台”，还是“拆中台”，其核心都是回归到组织的基本功能，那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑，以及业务与战略的发展脉络，就可以理解到组织被调整的根本原因。