爱儿健童装是牌子货吗,爱儿健童装几折拿货 _生活百科

消费放缓，口袋收紧在中国母婴市场，有一个数字大家都唱得津津有味，那就是“2万亿”！原因是2012年有数据调查公司预计，2015年中国母婴市场规模将达到2万亿。
所以这个神奇的“2万亿元”从2012年一直唱到2015年。
在这个神奇的数字下，似乎所有的企业都被插上了飞翔的翅膀。真正的市场是什么样的？
我们先来看一组宏观消费数据：
2014年一季度宏观经济指标显示，部分重要指标面临下行压力。突出的风险和挑战之一是消费增长放缓。
这说明社会消费品零售总额增速明显下降。2014年1-3月，社会消费品总额62081亿元，名义同比增长12%(扣除价格因素实际增长10.9%)，为2006年2月以来最低。
除了同比下降，环比增速也呈现下降趋势。2013年3月以来，社会消费品零售总额环比增长1%左右，2014年1月和2月环比分别增长0.78%和0.71%，反映出社会消费释放的活跃度不够。
让我们看一组企业数据：
消费品制造商联合利华、雀巢和高露洁棕榄都报告称，截至9月的第三季度，它们在中国的销售额下降，联合利华下降了20% 。
贸易协会——美国华人商会(CGCC)的数据显示，截至9月的一年中，100家最大零售企业的销售额仅增长了0.1%，远低于去年同期的10.1% 。
“很明显，2014年上半年保持相当不错的家庭消费在第三季度有所放缓。”总部位于北京的宏观经济研究公司龙洲经讯的中国研究主管安德鲁巴特森说。
消费者研究机构KantarWorldpanel预测，今年快速消费品(包括洗漱用品、饮料和玩具)的增速将从三年前的15%放缓至5.5% 。
“这是中国消费市场的新常态。未来不会有两位数的增长，而是个位数的增长，”KantarWorldpanel中国区总经理JasonYu表示。
最后，我们来说说宝贝公司的数据：
某婴童食品公司营销经理告诉《中国婴童》采访人员，一家拥有数十家连锁店的母婴零售企业，今年的销售额比去年下降了40%；
省会中心城市一家营业面积50平方米的婴儿零售店，一年的利润刚好等于各种成本。绝大多数婴儿零售店都呈现出“不赚钱”的趋势。
竞争加剧，蜂拥而入也是由于“2万亿元”的诱惑和传统产业的成熟发展和饱和竞争。我们发现所有“其他”行业的企业都开始进入婴儿市场。
以服装市场为例。国家统计局数据显示，去年规模以上企业服装产品零售额同比增长11.5%，分别比2011年和2012年低13.6和6.2个百分点，呈现连续三年放缓趋势，为2003年以来最低。
服装行业整体低迷，但童装市场正在好转。业内人士预测，2012年至2017年，中国童装市场的零售额将翻一番
长，复合增长率将达20% 。预计到2015年，中国童装市场规模可以达到1400亿元。
于是，大批的成人服装企业开辟童装战线，有的加大童装品牌的市场力度，有的开辟新的“小号”生产线，有的联合动漫品牌做推广，甚至把自身的品牌向动漫延伸，建设宝宝中心、儿童城……
你会发现，不但同行在和你竞争，其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架；原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤；原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。
而且，为了扩大竞争优势，有些土豪企业还会不断给自己加码加量：
1、扩充品类：原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾，甚至洗护用品了，因为品类越多越全，批发商和零售商就越愿意合作；
2、扩充品牌：收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代理几个动漫形象，这样就实现了市场全面覆盖，总有一枝花开；
3、扩张渠道，线下、线上、O2O，一个都不能少。
更有趣的是，看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表，乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品，而是这种互联网公司的营销基因太强大，他们的推广思路，他们的公关能力，是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。
怎么看，这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。

品类杀手，发育中断中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。
上世纪90年代末，中国母婴店开始萌芽，从大流通中分离出来，形成专业门店，集合多种品类的母婴店开始出现，分布在医院周报和小区里，以“业态取胜” 。
发展到2005年前后，单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力，母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”，以规模满足铺店率。
时至今日，遍布在全国各地的区域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下，席卷全国。事实上，市场也发展到了这一阶段。
但是三四年前，仿佛一夜之间，零售枭雄苏宁、国美突然发现，几千平米的门店里空空荡荡，顾客都去网上购物了。所以，天猫当年在电视里播放的双十一广告，街道上毫无人际，商场的电梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是现实版的恐怖片！
于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价，国美也做了国美在线。
婴童产业的从业者，还没弄懂渠道和连锁，就遭遇了电商的灭顶袭击。

85-90，潮人当妈婴童产业面对的顾客，是被很多企业定义为85-90后的消费群体，这部分消费者的鲜明特点，就是摆脱了传统的育儿理念，她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”，“孩子的衣服要买正合适的，要买各种款式和功能的”，……对企业来讲，这无疑是重大的利好消息，但是，这群消费者绝非“傻多速（人傻钱多速来）”！
她们的购物场所发生了重大变化，选择是随意、随机的，且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。
她们在选择商品的时候，是特别小心谨慎，甚至挑剔的消费群体。
她们在使用产品之后，会淋漓尽致地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告，商家可能陡增几千份销量；而一个充满了情怀的差评，可能会引发一场灭顶的公关危机。

上下游均未全国化婴童是个奇怪的市场：零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外，就没有几个像样的全国性品牌。与此同时，制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。
虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在，但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域，已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征，各自有各自的拿手武器，也在尝试着向其他区域扩张的动作，吸引了资本的注入，谋划着上市的远景。
但是，就在他们等待起飞的这个节骨眼上，电商来了！恐怖的电商来了！

电商冲击，毛利直线下降有位婴童零售店主算过这样一笔账：
假设一件商品的出厂价为1块钱，实体门店如果想要保住13%的毛利润，那么商品的零售价就应该是：1（出厂价）+0.33（省代中间商加价）+0.38（店面房租）+0.22（人员工资及商品积压损耗）+0.29（毛利润）=2.22块钱。
而电商的价格为：1（出厂价）+0.1（物流成本）+0.4（毛利润）=1.5块钱。电商价格比实体店价格低32%，但毛利润却能达到27%！
虽然此处电商价格的拆解里，忽略了电商销售依赖流量转化，忽略了运营推广等成本。但是电商如今就是这么玩的，他宁愿自己贴钱去玩，反正一边有投资方顶着，另一边有品牌商愿意跟着他赔本赚吆喝。
实体门店在这样的滔天巨浪下，要么关店，要么抱个零售品牌的粗腿成为形象体验店，要么玩命提升服务品质，抓住社区用户，24小时保持微笑一刻也不能懈怠。

门店整合困难面对电商的冲击，婴童零售门店的O2O势在必行，但是操作起来又异常困难。
以加盟形式的婴童连锁门店为例，某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店，且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候，就存在非常大的困难，导购的管理和培训，非常难以体制化、流程化，也没有可以实施和执行的考核体系。
就在这样的形势下，加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O？如何让门店愿意共享数据？如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下，去提升更深层次的顾客服务意识，在网络上黏住顾客，发现顾客的需求，为顾客提供更细致的服务？
在这个压力山大、危机重重但战略机遇不世出的时代，现在的大佬和未来的大佬，都在紧张地观察，饥渴地学习，积极地求变，追寻那些足以改变产业格局的消费力量和商业变量。
我们专访乐友、爱婴室、丽家宝贝和喜阳阳四家婴童连锁企业的当家人，探询他们在这个巨变时代的自我变革。
之所以选择这四家企业，是因为他们各具特色，代表了当今的中国婴童连锁：
爱婴室和丽家宝贝均在一线城市深耕多年，对电商冲击的体会最深，他们的市场境遇，二三四线城市的婴童店未来必定经历；他们的大转型，不论成败得失，必将成为同行的借鉴范本。而一南一北两家企业转型的不同思路，则昭示出即使市场类似，不同的企业基因对路径选择也有着巨大的影响。
喜阳阳身处的中国西北边陲四省，则是中国市场的另一极，那里的世界一样被互联网覆盖，却因为基础设施的缺乏和商业的发育不全，呈现出边界不那么清晰的市场样态，其应对思路和转型选择或许更能代表中国广袤内陆的婴童门店。
而乐友似乎是介于这二者之间。乐友生于一线城市，脱胎于第一波互联网高潮，如今在应对电商冲击、锻造新商业模式的同时，又积极向外埠扩张实体门店，线上线下齐头并进，双线作战，已经成为区域性连锁走向全国的急先锋。
我们在此主要讨论以下焦点：
■实体门店还有价值吗？
■现在是不是连锁扩张的好时机？
■如何看待并应对电商的冲击？
■如何拥抱互联网？
乐友CEO 胡超：最后比拼的还是对供应链的把控
电商对你们实体店的主要冲击是什么？
早期主要是价格。
比如车床，我们一直认为这是必须看实物才能购买的，结果车床受电商冲击很大。车床价格高，一两千的东西，可以便宜一两百，而且不满意还可以退。消费者很在意这个差价，所以他可以忍受在实体店买车床的各种不方便。
一桶饼干，原来卖十元，现在卖八元，店里买还是回家上网买，没什么好纠结的，顾客随手就拿了。而奶粉消费每周一两罐，每罐都要一两百，每桶省二十多元，十桶就是几百，顾客是愿意纠结的。所以车床、喂养、奶粉、纸尿裤受到电商价格冲击很大。
那么实体店怎么应对这种冲击？
我们发现国外零售商受电商冲击小。为什么？因为这些连锁自己就转身成为电商了。美国每个大品类都有品类杀手，几百家上千家全国性的连锁。他们的渠道早就扁平化了，供应链很高效，自己做电商就可以。别人要替代他还不行，因为消费者就认同他是这个品类的代表。
这个对零售商的要求很高。供应链整合得不好，零售就没有竞争力。
而中国婴童业没有规模化的连锁零售商，这跟厂家不够规模是有关系的。家电行业30年，用了20年时间整合完毕，前五前十占到多少份额？！
上游初步整合，才能支持零售端快速整合。国美早期开店，选个场馆，交个押金，然后厂家给钱做装修，派人做销售，日子很好过。为什么？因为2000年左右国内家电业已经初步整合了。现在国美苏宁加起来要超过行业10% 。婴童业不行，全国六七万家宝宝店，分散，没规模。
那么婴童零售商只能等着上游整合完毕吗？
我们选择定位在0-6岁这个窄众，然后横向走规模。不能扩到很大，否则很难形成规模。相对窄的年龄段，开更多的店，品类上就能做出规模。
现在流行开大店，但是不去整合供应链，更多的品类，更加全面，是否又回到了百货公司的老路？可是百货店现在生存如此困难。这是完全不同的两种思路。
我认为我们的差距就在供应链上，健康良性高效的供应链是关键。这就是为什么乐友专注做零售，没做其他服务项目。这是深层原因。
这种思路的实际效果如何？
找到三位一体的可持续模式后，我们就开始快速拓展门店，上规模。
从2007年到2013年，我们比较顺风顺水，开直营店，收购外地门店等形式快速扩张。14个城市400多家的规模，突破了很多产品的最低订货量。这就压缩了渠道层级，从在代理商那里拿货，到厂家直供，到如今的OEM 。
达到足够的起订量，要多少门店？
跟门店可能不直接相关，而是跟品类的销量相关，因为不同品类的起订量是不一样的，比如有模具和没模具的玩具起订量就不一样。如果说跟门店数量之间的关系，在山东这样的GDP大省，有几百家店就可以达到OEM的起订量。
直供能占多少比例？
很大的比例都是直供。我们的直供模式，是双方总部签订合同，厂家直接发货到我们的几个集散中心，然后再分到RDC（地区分销中心）。
厂家直供乐友，它的经销商不反对吗？
建立直供的过程很博弈。婴童比较容易做直供，因为大部分婴童厂家比较弱小，其流通渠道不强大。大厂家就难，他们的经销体系比较完整，比如奶粉、纸尿裤。即便如此，也有好几家做成直供，他们在几个城市也有仓库。
能甩掉他们的经销商吗？
我不能说他们想甩掉经销商，但这是他们厂家自身的痛。他要看他的费比，电商也逼迫他们变革。电商让中国供应链的一些变化提前到来，比如渠道扁平化。
中国的渠道比较复杂。零售规律大家都懂，但厂家与渠道的关系网很深，这不是我们零售商可以左右的。不仅有我们这样的零售商，还有其他各种各样的零售商，各种各样的利益链，千丝万缕的关系能不能砍得掉？厂家不见得愿意去掉中间环节。
可是现在的电商对原来的经销体系冲击很大啊！
有的厂家说电商坚决不能碰我的实体经销体系，有的厂家看到电商不要什么支持，还能卖，那就让他卖去，我也不控制了，结果打破了线下体系，到处投诉，打得一头包。
现在，这两种厂家反过来了。
早期拼命发展电商的，说这不成，光靠电商，新品推不成。而且产品出了问题，实体店很快就恢复了，电商就很难恢复。
原来重视实体的厂家发现电商占比都这么高了，别人都上去做，我不做就可能被边缘化了，于是开始积极拓展电商。
其实，电商现在能这么火爆，是吃了这么多年实体零售商积攒的红利。这么多年，实体零售店扶起了很多品牌。比如贝亲，本是一个区域性的品牌，由于在中国市场多年的经营，在电商渠道被消费者看做国际大牌。
知名品牌在中国是几级的经销结构，中间差价很大。当他的一级代理也开网店，其下游的零售商就没有优势了。结果会怎么样呢？
国外有品牌积极地做电商，价格杀下来，于是实体店就不做他家的了，最后这些品牌在电商上也没了生命力。
现在实体店也去吃电商品牌的红利，比如屈臣氏也去做牛尔、韩束。
于是，对渠道来说，品牌越来越分散；对品牌来说，渠道越来越多。国外厂家为大连锁打造不同的包装，不同的商品组合，甚至不同的商品。中国互联网急速发展，这个事情也被提上了日程。对电商、实体连锁、小门店、全渠道零售商，分别应该怎么操作？
厂家不想明白，大家都跟着乱。厂家没有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益链而做不下去，这就很痛苦了。
当然，最终线上线下会达到平衡，品牌和渠道商都会平衡，以后不做网上的渠道商将很少。
现在大家都走了弯路，通过走弯路，最终认识到不能偏颇，掌握平衡。
这个度怎么把握？
这几年是一个熬的过程。电商对心理的冲击要远远大于对实际销量的冲击。13-14年是所有传统零售商特别煎熬的一年，过了今年，就好多了。
今年零售协会开会，大家感觉最困难的时候过去了，也摸索到了一些方法，O2O、全渠道。而这几个电商大家伙也都上市了。他们挤压了供应链，损失自己的利润，借助资本的力量，打了价格战，远远背离了商人的趋利本质。
你不趋利，你趋眼球，依然要考核利润的实体零售商当然比不过你，但最后你还是要比零售的实力，供应链的把控。电商只是下单是在网上完成的，其他的跟实体零售商没有区别。
如今实体门店通过扫二维码，都可以扫出商品的厂家信息、功能顾客评价，他就没有必须远离实体店，他不用离开门店，就可以继续在网上下单。这一天终究会到来，但是有些企业在这个过程中会被淘汰。
爱婴室总裁施琼：以前想收购的那些门店，如今已没有价值
母婴连锁是品类杀手，原来的前景光明，抢了不少百货店和大卖场的市场份额，但是发育被电商打断打乱了
不仅仅是母婴行业，中国所有的零售业都是如此。因此现在我80%的时间花在整个公司战略转型上。
转型包括哪几个方面？
1.发展自有品牌，增加进口品牌
2.数字营销。主战场是门店和微信，提升顾客体验，而非简单地通过互联网卖产品。
3.生态圈建设。消费者需求是多样的，现在的家庭担心孩子没有地方活动没有地方玩，而早教、儿童摄影也需要在线下完成。我们建立一个生态圈，顾客可以在里面满足各种需求。如果只是购物，跟电商竞争就很惨烈。要户外活动，要体验，就要到门店。所以很多门店要进入购物中心。
购物中心店比其他店好很多吗？
是的，去年我们的同比店增长3%，今年平均10%，购物中心店能达到25% 。街边店是有衰退的，而购物中心店的成长很快。
是因为购物中心店基数低吗？
不是，我们购物中心店有开了很多年的。我们销售量最好的店基本都在购物中心。
会逐步收缩外围的街边店？
会。未来战略要战略调整，以后开店只会在购物中心和医院，社区店不会再开了，除非特别好的。
现在看来，社区店不太有机会。优衣库、GAP都开在购物中心，没有街边店。
现在什么行业还能开社区店？餐厅，洗衣店，水果店，土特产店。还有便利店，只有711、罗森才能生存下来，因为他不止卖商品，还有多种服务。想想以前满大街的服装店，如今在哪里？没有提供更多体验，更好的价格，被淘汰是必然的。街边店将来就是以便利为主，生活服务为主，而不是卖商品。
这个现象只是在上海这样的一线城市？
是。但是这种迁移一定会从一线城市往下走。五六年后，就会在三四线城市发生。
街边店和购物中心店在品类结构、销量来源、毛利结构上有什么差别？
1．同比店增长上，购物中心店更高；
2．毛利结构上，购物中心店更合理——快消品占比低，棉品、用品、玩具占比更高，结果是毛利率更高；
3．购物中心是全天候的，刮风下雨都不怕，不用担心天气对客流的影响。
购物中心给的条件好吗？
各家给的条件不一样，有的认识深刻，就优惠一些。
上海的购物中心会越来越多。大家说购物中心供给量太大，在电商冲击下，租金会下降，但是我认为在上海还没饱和。只是购物中心能力不同，体量小招商差的，自然要降租。未来街边店租金会下降，购物中心暂时不会下降。
现在上海有100多家购物中心，70%~80%的业态和客流都比较好。我们现在也就是30多家店在购物中心，都是主力店。
早年购物中心店质量并不好，但是这几年情况远超逾期，新生儿家庭突然间都涌到购物中心。购物中心现在也很聪明。原来他们的部类经营是分楼层的，一楼是化妆品和奢侈品，二层三层是女装，四层是男装和运动，五层是餐饮，最高层是电影。现在是混搭的，能引流的餐饮分布在各个楼层，餐饮边上是商品零售，你等座的时候就去买点东西。电商不要以为自己是最聪明的，全世界的人都聪明，没有人是笨蛋。你在进化，别人也在进化。
如果这一波购物中心倒下去，我们就失去了抓住顾客的平台。
婴童门店原来很赚钱，如今毛利、净利都在下降。很多老板不能接受这个现实，还在想办法维持。你认为最后合理的净利润率是多少？
5个点。这个还是比大卖场高，因为产品结构不一样。以前竞争环境比较平和，中小企业比较多，社保纳税上占了很大便宜。现在我们缴税都超过利润，成本还在上升，尤其是人工成本。
利润率在下降，为了维持原来的盈利水平，是否要进一步扩张门店？
扩张是必然的，但是我们是理性偏保守。市场巨大变化，我们在寻找新的模式，在调整，巨变之下扩张是不明智的。市场相对稳定，激进才可行。这几年稳中有进就是成功。大家都不看好实体零售，你还有小幅成长就很好了。现在质比量重要，否则开一家亏一家。
如果有资本支持，会选择在核心模式还没调整到位的情况下扩张吗？
不见得。你要看资本输血能输到什么程度，你失血会失到什么程度，你要建立个财务模型去评估。没人会给你无限量输血，而且你要为输血付出代价。我不进入太多城市，但我希望进入的每个城市都做到第一名，而且这个第一名的地位是越来越巩固。
你会选择进入三四线市场吗？
不会，因为企业基因不同。比如山西很好，可是我完全不了解这个市场，我甚至都没去过。不是你先进就可以平趟落后的。很多美国公司经营水平很高，到中国照样被打败。我会选择跟上海相近的城市，比如整个华东地区的城市，华南的沿海城市，哪怕一线城市的周边，都是我们的机会。
【爱儿健童装是牌子货吗,爱儿健童装几折拿货】这些地方都有当地的婴童连锁，你是要收购他们吗？
老实说，原来我是做收购的，收购也是收购第一名。但是现在，很长时间内我都不会收购了。因为网点在发生巨大的迁移，以前要收购的这些门店，以后都是要关的，没有收购价值。
所以这是你进入的好机会。
对。这些门店的价值不大了。坦白地讲，最近一两年，婴童业同行都无心恋战，有人干了十几年干累了，有人觉得电商压力太大了。全国大连锁来的时候脆弱过，后来发现没那么强，不怕了，现在来了个电商把他们搞死了。他们的心理很脆弱。这个跟行业起点有关。门槛低，从业人员良莠不齐，大家没有远大的包袱目标，开始都是为了养家糊口赚点钱，能力到了那个水平也上不去。我看到想逃离的人很多，但是逃不出去。
他们希望你去收购他。
希望，而且还想卖个好价钱。但市场就是这样，大家都想卖的时候，就卖不出好价钱。
为什么你认为过多风险资金进来会拔苗助长，等于是对这个行业的摧残？
确实如此。这个行业很难简单快速复制，他跨很大的品类。大卖场也跨品类，但大部分是硬的东西，我们有很多软的东西。任何连锁要快速发展，要有很强大的供应链支持。我们这个行业没有。我们的供应商都很弱，都是区域性的，小型的，厂家的区域代理制把你绑架了，真正支持你快速扩张的没几家。
你们抱怨没有强大的厂家，厂家也抱怨没有强大的全国性连锁。
大家相互抱怨吧。我们不能成为全国性企业，一是供应链不支撑，二是中国差异性太大，造成供应商太弱。绝大部分厂家还停留在做产品阶段，没有上升到做品牌的高度。做到全国的也就是寥寥无几的奶粉、纸尿裤和少数用品。但这些企业无法撑起我们的全部。
在上海，某个用品我做得挺好，我到外埠，厂家就说你去跟当地的经销商拿货。我跟当地经销商谈判，他还不愿意，因为他在当地有自己的势力，我是个外来和尚。这就是我们的痛苦。
对厂家来说，这是合理的。总部谈完，还是要地方的经销商去送货。
当地供货没问题，但问题是统一的条件都谈不下来。我不要开到哪里都那么辛苦。
他们没有KA部门与你对接吗？
大部分中小企业都没有这种KA部门，只有那些大企业有。
那你要等待行业整合？
时间会很漫长。现在能推动他们整合的，是我们零售商都在风起云涌地做自有品牌，因为你不够强。你够强，我们就不会做自有品牌。这将倒逼上游企业整合，中小企业被淘汰。
丽家宝贝总经理蒋涛：今天不管做什么，都要基于未来
爱婴室的施总认为，很多婴童店已经没有收购价值了。你怎么看？
当然。曾经的价值，可能会成为包袱。
我从深圳到北京第一份工作是做柯尼卡。当时全球感光材料只有德国的爱克发，中国的乐凯，日本的富士、柯尼卡，美国的柯达。如今他们在哪里？当年辉煌的工厂变成今天的包袱。科技给我们带来意想不到的创新与毁灭。
地方上有的门店，很多没有严格的成本核算，一旦按照严格的会计核算，很多所谓赚钱的门店就会亏损。
那你未来的店要调整成什么样？
要给消费者好玩的东西。不管是APP，微信，就好像是门店里的货架收银台一样，也要有这些工具。顾客在门店看到服装后，就问网上有吗？她信任丽家，但不想天天开车停车进门店。现在多少人还在PC端？都躺在床上玩手机。为什么不给她们这个工具，非要逼着她们到门店买？
移动端APP比微信还重要吗？
不，我认为都是入口。只不过APP是独立的，可以做会员管理，功能更强大，可以应依据我们需要开发。
但是APP本身的推广就难，还要求有活跃度。
其实，微信也面临这个问题。我们十几万的微信会员，常规活跃的也就三四万。如公司的活动报名、特卖会入场、查积分换购、电子礼券，包括晒清单、分享，都要用APP，有用他们就不会卸载吧。
现在阿里系可以做智能推荐，大数据已经应用起来了，你们有压力吗？
APP以后一定是千人千面。我们一样要给消费者画像，贴标签，或许我们做不到阿里那么极致，但我们可以一个品类一个品类来，逐步改进。基础架构有了，消费者标签会越来越详细，一个公司要有大数据的思维是最重要的。
原来大家都对会员管理报以期望，但搞来搞去也就是发发短信，大数据能给会员管理带来什么改变？
跟零售管理一样，会员管理也是分时间分阶段的。以前做目录，怎么做会员管理？发短信效果很小。CALLCENTER几百人打电话？客户一看就烦，你一打他就掐。所以某种程度上就没有会员管理。你有数据，但没法用。
互联网来了，有了大数据，看你怎么管理，怎么和顾客发生联系。
大数据能描绘出顾客更准确的画像，比如标签显示某些消费者是高价值客户，有针对她们的促销活动，同时到丽家购物是丽家会员的，还可以享有马术体验，做比萨体验（亲子活动）等会员专享特权，会员能享受这些价值。这样消费者和丽家宝贝更亲近，更容易接受我们的活动。
除了价格还是价格，大家都会打价格战。未来要和消费者发生自然而亲切的关系，大数据才有用武之地。
实体店看，线上买，怎么办？
线上线下价格一样，促销方式不一样。
最难熬的日子过去了吗？
没有过去，这波过去了，还会有下波；PC端过去了，还有移动端；移动端做得好，品牌商还要扁平化……
所以今年我要求团队调整思维，改变机制，大家都要拥抱互联网，慢慢建立互联网思维。
购物中心是特别适合你的店址吗？
将来的购物中心也会死掉很多，不能说所有的购物中心都适合丽家宝贝的选择。
投资方会不会催你扩张？
谁都想要规模,规模大了，需要驾驭得住啊！如果赔钱了，谈什么规模？至于扩张到外地，北京市场的已经容量很大了，三四千万常住及流动人口。去年我们加强企业的“内功”，为了提高系统链的效率，我们上德国的SAP系统，婴童行业的第一家，因为北京全是各大电商，而且都是规模很大实力很强的企业，我们要守好北京我们的市场份额，首先要提高我们公司的管理能力，零售连锁要扩张，不论线上线下。
你曾说资本扩张晚来两年，行业发展会更好。为什么这么讲？
我们婴童渠道是一帮个体老板，零售专业基础差。婴童渠道在中国也经历了十年的发展。资本晚来些，会让我们多一些时间练练“内功” 。当然，从资本到公司也有不太理性的时候，每个行业都有贪婪，如果以为自己无往而不胜，那就坏了。
明年要开20家店，是不是力度最大的一次？
也不是啦。不能盲目开，速度、规模、盈亏、资金链要控制好。对于一家我们这样的零售企业来说，这个时代不要有闪失，谁少犯错谁就赢。我们不是拿到几亿美金融资的公司，我们是个小公司，很有危机意识。
另外，用老模式开店，我没什么兴趣。对我来说，不如尝试些新东西，找些好玩的事情去做。把客户关系做好，搞点创新，更有意义。
门店的价值需要重新评估了？
零售渠道在发生巨变，商业地产也在变化。现在好的商圈，不代表未来也是好的商圈。现代社会很多风险是躲不了的，只能去面对，去调整。地产商的租金要涨，电商要杀价，历史的车轮过来了，我们改变不了别人，只能改变自己。
前几天投资商过来聊，投资界变化也很大。以前投资界是基于过往的经验判断你的价值，找出历史数据给你估值。现在投资界在研究未来商业业态，判断消费行业的未来，来寻找迎合未来的公司。
小米为什么厉害？因为小米的工程师都跟客户直接联系，工程师就是小米的用户，小米销售手机之后，其软件功能跟着客户使用需求，每周都在更新升级。
从去年到今年，我们丽家宝贝提出“了解客户需求、把握客户需求、激发客户需求”的战略思想。
所以，今天不管做什么，都要基于未来。
喜阳阳董事长王伟国：只做线下是没有前途的，即使在三、四线市场
这些年消费者发生了哪些变化？
现在的妈妈和准妈妈们，85后比较多，习惯不一样。他们讲究好玩，娱乐化，用语都是“萌体” 。他们喜欢自拍，拍宝宝，分享，美图秀秀用得非常多。他们喜欢帮别人解决问题，在网上回帖、交流比较多。
她们买东西不像以前那么有规划，集中在周六、日，购物往往随时随地随心情，想起来就买，可能就是公交车上，不会有很强的计划性。购物时间都是碎片化的。
同时，她们非常注重体验活动，她们的经历会不会得到其他妈妈或朋友的认可，她们很看重这一点。
以后，每一个消费者都是自媒体，消费层次差不多或喜好相同的人会形成一个圈子，这都是未来的趋势。
电商对婴童店原来的品类结构有不小的冲击，你们怎么调整的？
以前母婴店大部分的销售额来自于奶粉、纸尿裤，奶粉销售占比50%以上，这是不正常的，这样的店是没有未来的。要知道，奶粉、纸尿裤这些标准品受电商冲击最厉害。
现在不能把哪一个品类放得无限大，指望它贡献很大的销售额。品类要均衡地发展。我们现在更多选择外出服鞋帽袜、玩具、休闲零食、营养保健品以及自有商品来做文章。
为什么会选择这些品类？
外出服，在网上也有卖，看上去很漂亮，实际穿上后不行，所以消费者还是会考虑在实体店来买。
玩具品类，以前占百分之一点几，现在上升到5个点，以后还可以扩大。
休闲零食，比如饼干、蛋糕等，近两年我们做得非常多，比辅食还多。小孩子一岁半以后吃休闲零食比较多，这个品类做得好，小孩就经常回来。等他长到两三岁，就会对这个店有依赖。
营养保健品，现在都是药店在卖，但是一般家长能不去医院、药店就不去。婴童店里有带蓝帽的保健品，店员推荐得也很专业，她们就会信任门店，依赖门店。
在一线城市，门店的推销和介绍作用已经大不如前，在你们那里如何？
奶粉纸尿裤这样的品类，消费者进店前就有想法了，硬推，他们会有抵触情绪。
做标准品，线上更有优势，但是对服装、营养品，消费者对导购还是有些依赖的。
但是有人提出母婴店会商超化，要渐渐弱化导购的推销功能。
这么提，主要是因为现在人工成本比较高。
中国的婴童店，大连锁用厂家的导购，一个门店多的有7、8个，每个都说自己的产品好，消费者无所适从，结果对整个店都不信任了。
有的不用导购，或者非常少，一个门店200平，自己的导购8个，最后减到一个店长一个收银一个导购，结果导致销售下降。因为消费体验不好，特别是服装，导购提供的服务也是很重要的。
实体零售商都强调要用“消费体验”与电商争夺客流，这种体验只是导购吗？
比如，要考虑门店有没有停车场，有没有免费的停车券？家长抱着孩子购物很麻烦，有没有免费的婴儿推车？能不能提供一个休息的地方？游乐场里有没有服务员专门照看孩子？
又如，我们在实体店周边或楼上，有月子熏蒸、宝宝游泳馆、早教等配套的体验项目。
我们还会借助一些会员活动，跟消费者互动。现在家长们就一个宝宝，需要一个跟其他宝宝玩的空间，妈妈们也需要一个交流的平台，比如亲子嘉年华，既可以互动，又可以买到商品，这些体验的空间非常重要。
除了这些体验项目，还有哪些增值服务？
比如，绝大多数新妈妈不知道她们和宝宝需要哪些营养品。我们让导购学习一些营养知识，准备一些设备比如微量元素检测仪，黄疸测试仪，上门理发时或宝宝来店里时就给宝宝测量一下，看他们缺乏哪些营养素，给出建议，我们再来组合一些产品。
再比如，家长并不知道每个年龄段的宝宝需要什么样的玩具，我们经过测试包括对商品的研究，找出适合的，在活动的时候给他们试玩。
我们也会在网上跟消费者互动，比如在微信上的妈妈社区，制造话题，收集消费者的信息，根据咨询比较多的问题，整理好话术，提供解决方案和产品。
现在很多经销商都上网卖货，你们做电商吗？
B2C这一块我们也在做，今年双十一我们微信的微商城线上卖了8万多块钱，冲着练兵去的，熟悉了解一下网购人群。官网、APP、淘宝店、微商城绑定会员卡数据营销，都在尝试，O2O各种支付形式都要有，能对接ERP 。我们不要求做得有多好，在我们这一块区域（甘青宁新）比同行好这是当期目标！
我们两年前从商品结构开始转型，压力和危机感是非常强的。明后年还是一个转型期，转向“社交+电商+移动端”的全渠道O2O模式。只做线下是没有前途的。
你构想的全渠道是怎样的？
未来每家门店都要协助做O2O 。
比如，消费者进店后，可以扫二维码，导购和消费者同时获得一个积分。消费者直接微信支付，最后可能收银台都不需要了。
消费者也可以直接在微信商城上购物，然后到门店提货，或者门店快速送货。
数字化的精准营销，做好客户的追踪和服务。会员数据库要跟ERP和线上的购买数据打通，通过微信、微博、短信，推送优惠券。
比如会员的奶粉快吃完了，就可以回访推送，争取续单。如果会员三个月没来，就推一些其他的活动。这个会员后来如果消费了，就算他所在的门店区域的业绩。
线上的销售也肯定要跟导购的利益挂钩。老顾客分到老店，新顾客到就近的店。
在你的变革过程中，你希望厂家能给予哪些支持？
我们希望厂家帮我们提升整个品类的关注度，帮我们做好一些服务，培训我们的导购。只要对你的产品有信心，我们基本不收渠道费用，但是我们对账期还是比较看重的。