框架|B端产品经理如何构建及输出产品框架图( 四 ) 行业|web3|ipfs|网盘|百度网盘|网

怎么管理？怎么赋能？可能要延伸出去你再去做能力扩展，大概的定位就是这样子，业务流程有哪些呢？业务流程就是给到销售无非是招商、推广、销售运营可能是这些，当然有可能有别的反正你就按这个维度去拆，然后核心的动作可能是做执行也有可能还会有持续有别的，你也可以持续拆，所以它就是这些关键的元素。
我们通过这关键的元素抽象之后能更容易的去描述，这个所谓的定位到底是个啥意思，然后它价值有哪些呢，那价值可能跟你所处的发展状态不一样，有可能你不是所有的这些价值都看，但有可能你到一定阶段之后的话，你的价值可能都需要去看，只是权重不太一样。
销售在CRM里面可能有些价值要规范可控，首先支撑性是啥意思，就是能支撑商户去管理，能管理销售，赋能销售，也能通过销售去帮助商户去成长业务，所以这是支撑这个事可行。
然后在管理的过程当中让他去规范，就是什么叫做合理的动作，哪些事能做，哪些事不能做，可控性就是我能管控他我能监控到他，我可能还会有一些措施能够管到他，然后降本增效的话，无非过程里面要么我提升生产效率，提升服务效率，要么是提升人员效率，到底是哪个效率？
其实这里的话就是跟降本增效有关的，生产效率里面的话无非就是比如说整个在业务生产的环节过程当中，我能不能直接发挥价值，还是服务商。比如说商户的满意度啊，原来商户又case异常率有多少啊，然后通过你服务异常率或者投诉率下降有多少啊。
机制也会跟服务效率的关，原来开一个店有多长时间，现在比如原来开一个店五天现在两个小时就开完了，这就是服务效率，然后人员效率这个事儿，原来业务扩张要100个销售，我现在可能业务扩张两倍，我还是100个销售那你的人员效率就提升。
当然还包括提升业务，就是你直接去支撑一个新的业务能够进来玩，销售团队也能去对他进行售卖，那也是直接产生业务结果，所以去看你不同的阶段有可能核心的定位不太一样，这就是我们在定位销售CRM到底如何来去衡量价值，这些就是你可以参考的维度，只是有一些你可以看出有些东西是可以量化，有些没办法量化。
即使没有办法量化，它其实也是一个可以去参考的核心的价值的目标，无非就是看你那个阶段是不是通过OKR的方式，就那个有些是定性的，有些是定量的嘛，然后抽象一下，比如说一个目标是啥，这个我就不展开了。

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比如说关键角色，举个例子以销售为例或者以saas为例，你看这里面的话一定是有决策者买单子，比如说老板，你要去搞定一个老板，你卖个crm的saas，你可能要去卖给老板，老板是真正决定买不买的人，使用的时候有可能它下面有销售的团队，销售团队有销售的管理者，有销售一线销售人员，他们是真正使用这个系统的人。
当然有可能老板也会用，老板是一个比如说最高级别的管理者的角色，他可能会看很多信息，但是很多操作执行的话可能就是下面的人，然后有可能通过这个维度还会有一些被服务者，比如说你那个销售crm那套能力，其实他要拿你这个工具之后他又服务谁？
他自己本身，客户还有自己的用户，他有服务那个用户有可能就会有多个角色的维度，角色不同的时候你要去看你的能力到底抽象出来是主要服务于哪个角色？这些角色在整个业务当中哪个是最关键？哪个是其次的？他们之间是什么样的关系，然后一样核心思路业务流程我就不展开了。
核心动作就比如说有可能是做决策做运营管理执行的服务，我就不展开了，但是你们可以去想象一下，在一个具体领域当中，按这些维度去拆去拆然后更加细化到符合你一个实际的情况，然后把这些信息能够收集起来，做好归类，然后通过这种方式才能说明你这个领域当中的这种定位和核心的价值怎么推断出来的，然后又有哪些关键的这种元素。