精益创业的基本框架精益创业感悟 _生活百科

我们正处于一个前所未有的全球创业繁荣时代，大众创业和创新如火如荼，催生了无数新创企业和为新创企业服务的孵化器。新创企业对创业环境、创业资源、创业智慧的需求根据自身情况表现出不同的紧迫性，《精益创业》带来的一些启示引发思考。
【精益创业的基本框架精益创业感悟】1.精益创业是一个科学的过程
精益创业代表了一种持续创新的新方法。精益创业的核心在于精益，精益的本质在于将创业描述为一个科学的过程，尽管这个过程面临着极其不确定的环境。这个过程就是确定目标客户，实现产品从0到1，进行小规模的客户使用实验，反馈修改，产品迭代，获得核心认知，高速成长，发展成为成熟的企业。换句话说，新创企业要依次解决以下问题：如何确定目标客户？如何快速原型化？如何进行小规模的用户实验。如何迭代？如何获得最有价值的认知？如何实现增长？如何与老传统市场进行阵地战？
创业，要遵循正确的流程。新创企业的存在不仅是为了制造产品、赚钱和服务客户，也是为了学习如何建立一个可持续的企业。换句话说，企业管理的目的不是提供某种产品或服务，而是持续提供这种产品或服务。精益创业不是各种技能的综合，而是遵循一个科学的过程。也就是说，精益创业不是计划思维的技能学派，而是逻辑思维的过程学派。
2.关注团队效率，而不是局部优化
在创业公司，不要组建职能部门(如营销、销售、技术、人力资源等)定义严格的公司。)，或者请人们在各自的专业领域进行表演。对于《精益创业》在各个阶段倡导的“认知阶段性目标”，或许值得考虑建立跨部门团队，承担相应的责任。不适应的人会要求回到过去的老路子，因为过去允许他们在更大的团队里工作，轮流在部门之间传递工作，让他们觉得“有效率”，这叫“专业的人做专业的事” 。人们习惯于在自己的范围内评价自己的工作效率。最好的专业人士都致力于开发高质量的产品，因为这关乎“骄傲” 。对于新创企业，我们信奉质量原则：不知道客户是谁，就不知道什么是质量。
将团队工作效率的定义从“职能卓越”转变为“经验证的认知”，将打破职能专业人员的习惯，他们习惯于用忙于某项工作的时间长短来衡量工作效率。专业人士会遇到很多不合适的情况：会议不断中断，跨部门工作沟通，向别人解释情况，都是拖累效率的事情。然而，这些专业人员的个人效率并不是新企业的目标。想通过团队利用跨部门的工作来获得被证实的认知，这真的会让团队无法获得个人职能的优化。然而，我们发展得有多快并不是关键，我们能衡量得有多快也不是关键，而是我们能多快完成整个过程。
3.驱动模式而不是火箭发射模式
很多创业公司的商业计划看起来像火箭发射。火箭发射方式需要提前进行精确的设计、完整的计划和精确的行动指令。稍有差错，就会造成灾难性的后果。这种模式适合成熟的大型公司，其特点是提前投入大，规划精准，按计划推进。
在极其不确定的环境下，初创企业需要一种驾驶模式。驾驶模式是目的地很明确，过程中会遇到各种问题。需要不断调整方向，判断是转弯还是坚持，是否调整发动机，保持快速灵活。
目的地是一种愿景。为了实现这一愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品计划、合作伙伴资源和竞争产品的分析，以及谁是客户的假设。产品或解决方案是这一战略的最终结果。产品在优化过程中不断变化，称为调整引擎。如何改变？产品变体验，产品的一些元素，哪些元素能让客户感受到好的体验？立足场景思考，进而引领产品迭代升级。
4.向客户学习，而不是市场调查
衡量项目进度的传统方法是否按计划进行？质量达到高标准了吗？费用在预算之内吗？一个没有意义的计划的成功实施是失败的致命原因，验证认知是解决这个问题的首要途径。要获得验证的认知，不是用市场调研，而是邀请客户进门，与客户交谈，通过实验凭经验发现一些问题。用成熟的认知取代传统的市场研究方法。确认的认知必须基于从真实客户那里收集的经验数据。
只有发掘客户的真实需求，并努力调整产品和策略以满足这些需求，我们才能改进我们的产品，使企业愿景和客户更好地接受它们。
相匹配。
5.最小化产品与快速迭代
最小化可行产品的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型和概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
开发最小化可行产品，有很多反对意见的理由，其中有一条是担心竞争对手模仿，特别是大型的成熟企业的恐惧，唯恐他们盗取了新创企业的构想。真相是，大多数公司的大多数经理人对好的构想早已应接不暇，他们的挑战是如何把这些构想排除先后顺序。建立新的团队去实现新的构想，是要快速推进与迭代，让竞争对手很难模仿，天下武功，唯快不破。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
6.转型还是坚持
当公司停滞不前时，需要改变方向。转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。转型并非仅仅是一种改变。它是一种有组织有条理的特殊改变，也是测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。
每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。可以引进外部咨询顾问，帮我们克服先入为主的观点，同时，基于数据报告进行分析，尤其是运营的结果与预期对比的数据、判断增长引擎执行情况的数据以及与现有客户和潜在客户交谈的详细记录。确立认知阶段性目标的目的不是为了容易地做出决定，而是确保当需要做出决定时，由足够的数据在握，并用新的方式解读数据。
总之，新创企业面临着不确定性，但可遵循科学的管理过程。在企业走向成熟的过程中，注重团队的效率快速获得经验证的认知，向客户学习，快速迭代更新，判断转型还是坚持，就像驾驶汽车一样驶向目的地即企业的愿景。

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