裂变创业心得体会,裂变式创业 _生活百科

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樊登：我们曾经谈过一本叫《联盟》的书。很多创业者感觉很好，能和员工保持这么好的关系，特别向往。但是，中国企业家还是觉得这些员工走了很可惜，因为他们终于培养了一个人。那么考虑到员工自身的成长，这位员工有没有办法在不离开企业的情况下达到联盟的效果呢？其实有一本书可以解决这个问题，今天我们邀请到了这本书的作者。这是我们的《樊登读书会》，一个新的栏目叫《作者光临》。那么请欢迎宗毅先生。欢迎光临！宗毅：你好，我是芬尼科技的宗毅。我非常感谢樊登老师给我这个机会在樊登读书俱乐部录制书籍。樊登：宗毅写的书叫《裂变式创业》。到现在已经卖了8万本，非常给力。它可以像一本商业书籍一样畅销。我听过宗毅的演讲，充满干货，充满激情和魅力。宗毅所做的一切都很酷。例如，他是中国第一个帮助特斯拉建造整个充电桩的人，从北京到广州。然后他是世界上第一个组织电动车队环游世界的人，最近开始做无国界学校之类的工作。所有这些可能都是基于像裂变创业这样的工具的支持，所以他的芬尼技术可以发展得很好。为了有这么多空闲时间做这些事情。先说效果。有多少公司或项目已经开始为你裂变？宗毅：现在大约有十三家项目公司。樊登：十三。成功率？宗毅：成功率，我现在也是失败的，其他人还是成功的。樊登：那相当高。宗毅：是的，很高。从创业的角度来说是很高的。樊登：失败的一个和其他十二个有什么根本的区别？宗毅：这实际上意味着没有选举。我们是分为两类的公司。比如2010年之前，我投资的公司基本都是我们这个行业的供应链。供应链有一个特点，就是你把产品质量做好。比如我是苹果这样的品牌厂商，你是富士康这样的供应商，只要你质量好，我可以帮你卖。但是我们当时正好是这个项目，其实是一个品牌项目，就是说是针对这个消费者的。但当时我们以为总经理是称职的，后来觉得做品牌公司的老板还是有欠缺的。樊登：所以这个失败的案例正好说明了裂变创业的重要性。宗毅：是的，这表明了竞选的重要性。樊登：裂变创业中有一个环节叫做选举，因为你看中了你的一个员工，如果你觉得他能做到，你就让他去做，但他失败了。好吧，我们更有必要了解裂变创业。首先，你是做工业品的人。怎么会想到做裂变创业？宗毅：这个事情其实很简单，就是我们2004年的时候，我们公司当时其实很小，但是我们营销总监要走了。那个年轻人，其实我今天说他真的很优秀。但他离开是因为他想复制我的成功。因为我们公司可以说80%的销售额是他的团队做的，这真的很重要。但他后来想，既然宗毅可以独立创业，为什么我不能呢？那么为什么我付了高薪甚至承诺入股之后，还留不住他呢？正是因为他决心做自己的事，所以我不能阻止人们致富。樊登：你当时没听到《联盟》这本书吗？宗毅：没有。樊登：所以我离开了。宗毅：是的，但是我真的很难过。但我有一个优势，就是在这次事件之后，我一直认为我必须要发明一种方法来留住这种创业型的员工。樊登：思考，思考这个问题。
【裂变创业心得体会,裂变式创业】宗毅：因为创业型员工有一个特点，他不会被高薪折服，别人想成就自己的事业。即使事业特别难成就，没有收入也会去做。这是不同的。樊登：然后你自己想出来的？宗毅：是的，这也是因为一个机会。也就是说，我们正好有一个项目，但是我们是供应链项目要做。如果不是我做的，肯定是我自己开了分店或者车间，所以我就做了。但正因为如此，我想，他不就是想自己创业吗？那我就满足这个要求。我等不及我们的员工宣布自己创业了，我再把他拉回来，那就晚了，因为他肯定已经答应外面的其他合伙人了。那我就在你有这个想法之前给你这个机会。如果你创业，无论如何都需要找个合伙人，那我就不是好合伙人。这样，我会以我原公司的条件支持你的成功。樊登：我们有很多企业家，包括我自己，我们有时会培养员工创业。比如给他什么比例的股份，然后任命他，然后做一个公司。也有很多公司经营不好的情况。所以我特别好奇裂变创业的重要技术门槛是什么？有哪些重要的规章制度？宗毅：其实一般来说，也就是说，比如母公司的老板看到了这个机会，他一般都会想出这个机会。他说，比如小王让你这么做，他一般这个时候不会反对，因为这也是一个机会。但也就是说，例如，这个
事没干好，那他可能就会反过来说，当年这个机会我其实并不看好，是您让我去的，那我不去也不行。你看我原来在集团做副总做的好好的，现在突然说让我去开疆辟土。但是你看现在失败了，其实当时我对您这个观点不是太认同，这个他一般会出这种情况。但是我们不是这样的，我们今天做的好的情况是怎么样？就是我们是拿一个项目放出来，是让所有的公司的员工都有机会，你来抢这个总经理的位置。那首先你想想他要如果不认同这个项目，他为什么会抢呢？第二，还有一个你必须成为投资人。就是我们现在有一个硬性规定，比如说你说这个项目的第一期投入1000万，你自己必须得拿100万以上，就10%以上。那你想一想他既然愿意拿钱去抢这个项目，那如果他不认同他不会去做。第二他做不好他不会怪我们，因为是他主动要求去做的。还有一个最大的好处就是说，我不用再去想我们未来做什么，而是因为有很多小伙伴他们会去想，包括我们的客户。樊登：他也可以自己提想法。宗毅：一般都是他们提。樊登：不需要你划定说咱们这次招标这个项目。宗毅：对，不需要。现在情况就是说我们已经到了一个非常良性的循环，我们甚至很多项目是我们的合作伙伴。就是我们公司以外的这个圈子以外的人提出来的，这个就给我们大量的这种机会。但最后这个机会我们做不做，其实我们也是通过竞选，你在竞选的过程中你会发觉很多小伙伴能提出你想象不到的这种方式。樊登：说说这个竞选。来参与竞选者是那些想创业的小伙伴，项目是同一个项目还是不同的项目？宗毅：项目是这样，我们会拿一个项目做引子，就像你考大学，我们得有份考题。但如果你认为你手里这项目更好，可以报。樊登：那选举的这个选民是什么人？宗毅：选民目前来说是以我们公司三年以上工作经验的员工为主，那还有我们也有一些外部的这些嘉宾，因为我们现在已经变成一个对外的这样一个活动。每次我们发布这个信息的时候，都会有大概四五百个企业家过来听。他们主要是来学习的，但是我们也会吸收一部分投资，是外面这些企业家他能够帮到我们的。比如他有优良的资源、有优良的技术，这都有可能。特别是这项目如果是外部提出来的，那他铁定是可以参与的。樊登：这个选举的过程当中有哪些技术？宗毅：其实我们有一个最关键的，就是要用人民币来选。樊登：选票是人民币。宗毅：对，是人民币。樊登：自己拿钱。宗毅：对，比如我们一份股份，我们最开始规定的是5万块钱。到今天5万也不行了，因为太多人想投钱。我们大概是2万块钱就可以算一股，再少就不行了。樊登：一股是1%吗？宗毅：我们说的就是最小单元，不能说是1% 。就说你出1000块钱，我就不要了。樊登：最小单元2万块？宗毅：对，两万块。樊登：用钱投票有什么好处呢？宗毅：那你想一想，比如说我作为一个选民，上面有这10个我的同事都在上面说这个项目有多好。我对这个项目也感兴趣，那我得选一个总经理出来。那我得把这个钱相当于投资投给他，那这个时候选民会特别认真。那你想一想，两万块钱是不多，但是一般情况不止两万。比如说你作为一个副总裁，你可能有50万的份额。樊登：级别越高的人可以投的份额就越多？宗毅：也不一定级别越高，是跟你跟这个项目的关联度有多高。樊登：你们会事先规定。宗毅：我们会有一个大概的级别的一个规定，但是最后的决策，实际上是这个选出来的总经理来定。如果你选对了，他至少也得给你一股，因为他上去的原因是因为你选对了。但是他为什么有些时候他会来调整这个东西？比如说他说，这个王副总对这一块特别专长，那将来他对我帮助会比较大，那我给你调高。你调高，你愿不愿意入，那是你的事情，这是一个双方协商的过程。就算你什么跟他都没关系，你只要说我是选对了，我们至少也给一股。因为什么？这是他上去的原因。樊登：我听出来了，就是用人民币选举的好处是杜绝了拉关系，杜绝了感情分。宗毅：对。但你想一想就是说，如果说你要投资给一个人，这个人跟你关系很好，但他是个草包或者是你的亲戚，你是不会投的。樊登：所以这个很聪明，就是公司里靠谱的人自然就冒出来。就谁是靠谱的人，谁不靠谱，拿钱一选，立刻出来。宗毅：还有他们有没有搞过腐败，一下就出来了。你想想他如果原来收过回扣，咱们企业最怕这个。那我不知道，一定会有人知道，那这个时候他下面就会传这些东西。有人说，这个人能不能投，可能有些人是对这项目特别感兴趣，但是知道内情他就会去说，这人以前不靠谱。这一下传开，你想一想，那他这个公司就不是竞不竞选的问题了，可能混不混下去都是有问题的。那这样有个什么好处呢？我们从公司一开始，这批员工进入公司的时候，我们就会把这一套东西给他们进行宣讲。那就意思什么呢？你别犯这种小错误，搞不好你犯这个腐败的小错误，等你真正有大机会的时候，你就一下子抓不到了。樊登：而且公司很透明。宗毅：对，一进来，我招聘的时候我就是讲这些东西。樊登：那你怎么保证作为公司的管控能力？因为这公司你占多少股份？宗毅：现在是这样，我们上了新三板以后，等于是凡是跟我们分离这个热泵主业有关联的公司，我们是60%的控股。在这之前我们公司实际上是两个原始创始人，我们两个各占25%，就50%的这个股份。那这个时候实际上你对他还是有相当的这个影响力。但是我们是规定只有在这个重大投资或者是产品重大方向的时候，我们才会去影响他。总体来说我们还是总经理负责制。樊登：那你们要出钱吗？宗毅：必须出钱，所有人必须出钱。而且你作为参与竞选这个总经理，至少10%以上股份。樊登：有没有这种情况？就是这人说我其实挺想干的，而且大家也觉得他能力很不错，但是他凑不了那么多钱。宗毅：这种情况非常多，但是我的观点就是说，我不相信一个真正很有能力的人连这10%的股份都拿不出来。我们一般情况下，第一期投资的平均投资大概是500万到800万之间。意味着你做总经理，你起码得凑个50万出来。那你想一想，一般能够参与竞选，并且能够赢得这些小伙伴。我们经过这么多年的这个总结，大概是在我们公司平均工作5年左右，又是部门的带头人。这一类这个同事如果说你这几十万都拿不出来，那说明什么问题呢？说明你其实能力不够，你挣不到钱，或者是你不会理财。大家想想，我们不是选普通员工，我们可是选这个公司的总经理。总经理其实上去帮所有员工，帮所有股东去挣钱的这个人。那他自己这50万都管不好，你怎么能指望他将来为我们管几千万几个亿呢？还有一个最大的情况下是有钱不敢拿出来。那你想想，你对着这么多人说，咱们这项目特别好，将来能为股东分红。如果你自己都没信心，那我们也不能用，是吧？樊登：这个网上说最败家的事是卖房创业。这个广州、深圳的房子涨得又那么好，你们能够保证裂变出来的企业都比房价涨得还快嘛？宗毅：起码到目前为止，我们成功的企业是做到这一点了。我是觉得，如果你不能够一个达到一个比房价涨得快，这个企业就不能算成功。樊登：我问的比较粗，都是这种大块的这种方法。但是我觉得我们的会员听了以后，特别想知道很多操作的细节。就是您有没有一些，就是要叮嘱大家的说，如果他们要在公司里边做这种裂变式创业，有哪些地方是一定要小心的？宗毅：我觉得其实最难的是第一次，因为第一次首先员工他是怀疑的。你这个相当于要分家产给他的这种感觉，他会怀疑说你是不是真的给我。所以第一次我觉得要想方设法去动员一些真正的有这种狼性的员工，去参与这个进去。然后第一次这个项目，还是真的要很认真地去评估，一个相对比较靠谱，你原来的母公司能够对他有很大帮助的这样的项目让他成功。所以第一个项目如果成功了，后面你不用再宣传。如果第一个项目失败了，我觉得后面是挺麻烦的。实际上当时第一个项目我也是反复思考，是比较有把握的一个项目，而且我们真的是他的天使客户。那这样的话起码在只要他质量OK，我们是能够保证他赚钱的。那这个项目成功了以后，我们再做第二个项目的时候员工积极性是极高的，个个都说自己有钱。我第一个项目刚开始动员的时候，个个都说唉呦这个我们没钱入股，第二个也不知道他们怎么就突然有钱了。其实我告诉大家就是信心比黄金还重要。樊登：这个和让员工买公司的股票意义是不一样。宗毅：不太一样。樊登：对，他有参与，而且他的占比份额会很大。宗毅：因为最后成不成功跟他的努力程度和跟他的水平有很大的关系。那我们下面员工也是通过这个选票来判断这个人。就比如说大家都看好这个人，那肯定是他原来业绩比较好和他这个品行比较好，那这样的人就很容易选出来。樊登：给我们讲一个你印象中最深刻的一次竞选的案例吧。宗毅：我们这个竞选是我们一般规定，每一个队会有一个当年毕业的大学生介入。樊登：这还是规定，必须有一个大学生介入？宗毅：对，规定。樊登：你看这些细节都得问出来。宗毅：为什么要这样做？你想想我们最大的这个作用之一吧，是吸引人才这个制度。我们希望把这些有理想、有胆量的年轻人吸引到我们公司来。那他们参与在这个队里头，那个竞选过程大概是两个月，天天都商量说怎么打败竞争对手，我们有什么新想法，有什么新产品，有什么新的商业模式。那这些东西我们是在一定意义上允许他们分享。那这个时候，你想他的师弟师妹还在学校里，那这个时候，我们下次再去招聘的时候就能找到好人。我们也试过很多次，真的很灵。但是这次就很奇怪，他们这帮小伙伴都是刚毕业的跑来找我，说这个宗总，我们这次不希望参与我们这个老同事的带领的队，我们希望我们这些刚毕业的大学生能够自己组个队。我说这个恐怕比较难，我说首先很简单，你看我们选出来的这些同事都是在公司有一定业绩，然后有一定阅历，然后还有有钱，这样的人。那你们刚毕业，你们又没业绩，你们甚至让你投资也没钱，你们不可能赢。他们说不是，他们说我们每次参加这个老同志带着队发挥不了，我们有很多好想法，他们都认为我们是无稽之谈。我们是就想证明一下自己，你能不能给个机会？后来我想也行，我想反正他们也赢不了，就让他试一下嘛。没想到我们十进四，十个队进入前四名，是进决赛，他们居然是第四名进入。当时我就已经很吃惊，我说这孩子们不错。然后一进入决赛又来找我了，说宗总，我们想换个人来讲演。我说这不行，我说你见过奥巴马竞选总统是秘书来讲演的吗？他们说我们有一个发掘口才特别好的人，我们原来没发现。我说你们唯一的办法就是换总经理。樊登：必须总经理来讲？宗毅：对，就好像竞选总统是一样的，必须你自己来讲。你向公众承诺，我们相信的是你。他们说那行吧，我们就换。为什么他们那么轻易就换了？他们觉得反正也赢不了，就不会影响太大了，结果就换了。换了这个人，我觉得口才确实好，而且准备也充分，他们是为了争口气。这帮年轻人是为了争口气，还弄了个啦啦队。所以那天在决赛的时候，他们是最后一个上。前三个队表现也还算可以，但是第四个队表现的是真好。我不得不佩服今天的90后，不管是在商业模式，在营销，很多想法是我们这个年纪的人想不出来的。你知道当时讲完以后，在第一排的都是资深企业家，好多人站起来抢话筒，要跟他们交流。但是大家看热闹，你想想我当时坐在第一排，我什么感受？我当时觉得，我说这伙人看着要赢，他们要真的赢了。比如说拿到了五六百万投资，你说我是把这个公司交给他们还是不交？樊登：那你按照规矩你应该交。宗毅：必须交。你说我真敢把一个公司交给一个团队里全是刚毕业大学生，没有工作经验这样的团队吗？樊登：那我们反正读书会团队差不多就这样。宗毅：对，但你要知道我那是一个技术型的企业，我还是担心。但当时我想明白了，我说真要赢了我还是会交，但是我可能会给他配备一些更有资格的老同志当他们的副手。但是是很担心的。樊登：那后来赢了吗？宗毅：后来结果出来了，二十分钟唱票的结果出来以后，他们得了第四名。我这个心一下就落到肚子里了。樊登：你不是在幕后操作？宗毅：没有，没有，这个确实没操作。但是我就告诉大家一个最重要的点，就是说你想一想你要投几十万给一个团队，你其实早就想好了你该投给谁。因为你天天会面临他们过来跟你相当于录演。比如说你是公司的资深的某个老总，你的份额本身就比较大，他们肯定会来跟你说，投我吧，投我吧。你肯定要问他怎么回事。所以经过这两个月，其实你早就想清楚了该投谁。你不会因为某一个团队在讲演上面特别优秀，你改变你的主意。樊登：这也说明了这个制度的科学性。宗毅：可靠性。樊登：我觉得核心是拿钱，就如果他不是拿钱投票的话，可能这孩子讲得好。宗毅：一激动，就投一票了。大家一想反正是老板出钱，那我们就同意，那就完了。但是你想这是他自己的公司。樊登：哪怕就投两万块，也是很认真。那这十二个成功的公司里边，最成功的和最不成功的分别成长了多少？就这十二个裂变出来的成功的项目里边，最成功的有多成功？宗毅：比如说我们有一个在印刷行业做终端方案的这样一个公司，原来这个行业是不存在的。他大概用了一年半的时间就变成了这个行业的领头羊，这个就有点像就是说跨界的优势。因为你完全是用了一个全新的技术去代替了它原来那个行业，用电锅炉来烘干。樊登：就你作为老板是不可能考虑到说印刷行业有这样的东西。宗毅：对，我根本就想不到。樊登：但是员工们想到了。宗毅：他们也是在他们的销售过程中，发现这个行业的人来找他们。找他们以后，本来这个行业跟我们没关系的，但是就后来发现我们的技术有可能实现。结果这个行业的人还跳出来说要帮我们一起去做，因为他们要解决他们的痛点，他们痛点就是排放。那这个时候你会发现，有那个行业的人的介入以后，我们就很容易进入了这个行业，这就是外部资源介入。那然后我们又是这个行业技术领先的企业，很快就变成跨界打劫了。你要说是你进了别人的行业，用别人的方法，其实你很难赢。樊登：这个大概完成了多少倍的增长？宗毅：我们原来这个行业基本上没有。樊登：就从估值上讲，就从他投资的这个额和现在的估值比起来？宗毅：目前的话我觉得起码得有20倍，原来我们投入的也就是投了500多万，但是现在是已经变成一个非常有吸引力的公司了。樊登：一般一点的，表现普通一点的呢？宗毅：普通一点的就不好说了，普通一点的话，大概就是处于盈亏平衡点状态。一般我们情况就是我们规定我们第一笔投资大概要维持24个月以上的这个寿命。因为我觉得就是说如果你24个月都不能够进入盈利期的话，这个项目也就够呛了。樊登：那如果公司里边好多人都忙于做这样的竞选，会不会有点乱糟糟或者是不务正业什么的？宗毅：对，这是个好问题。但是大家想一想，你是用钱去投一个人，如果他整天在公司里，自己本职工作都做得很差，整天不务正业你会投他吗？所以我告诉大家，就是说最后的结果是靠谱，那些本职工作做得好的人才能上得去，而不是那个东一钯子西一棒子的这些人。樊登：会不会有矛盾？因为你彻底打破了过去的提拔机制，过去是按部就班，咱们中国的副总裁往上，对吧？宗毅：最开始是有矛盾的，很多老同志就说我们这个熬时间也熬到了。但是现在我们已经形成这种文化了，其实第一次确实挺难，但是我现在觉得我轻松了。以前你在提拔一个干部，特别是比如说老总级的干部，你是很纠结的。有一帮是论资排辈的，但是你又觉得他们已经落后了。那有一帮是新的，但是排得很后。你要越级提拔他们上来以后，那肯定会面临这个老同志的这些嫉妒也好，甚至打击。但今天不是了，今天就是说公平的，谁都可以参与竞选，你不上那是你的问题。而且一个我们这些老同志总体来说，他们有入股的资格，甚至是比较高的资格。那他这样的，如果这个项目好，他会成为那个新上去的员工的这个股东，那你想想你会跟钱过不去吗？你是他的股东，你也有荣誉感。即使就是说本来这个位子好像按论资排辈应该你坐，但现在你是他的股东，你还是他老板了。樊登：支持他。宗毅：对，这个就变成支持了。所以我们公司总体来说，内部阶级斗争比普通的公司要小得多，而且我自己没压力。否则你提拔谁，不提拔谁？樊登：离职率会有变化吗？引入这个工具。宗毅：因为当时我们在引入这个的时候还很小，所以我确实没有特别的数据来支撑这个观点。但是我现在觉得就是我们招人比原来容易。我去大学讲就讲这个，我从来不讲我们这个收入是多少，这时候你会发觉吸引来的人就是这种有血性、有理想的这个年轻人。如果你想讲年薪，我觉得来的人就是冲着你的死工资来的。樊登：我们讲《联盟》的时候就是说，硅谷这个地方为什么出现那么多伟大的企业？核心是因为硅谷的所有员工都有着创始人心态。包括我们现在跟很多企业沟通的时候，就有很多企业家说，樊老师你讲那么多创业的书，我都不敢让我们的员工听。我觉得这就特别局限，就如果你不让你的员工去思考怎么创业的这些事的话，你的公司就完全没有活力。宗毅：而且他这发动机就变成你自己了，现在等于说我们是好多个发动机。因为大家都在想未来有什么新机会，有没有说，我能够参与的或者我能够变成这个项目带头人的，而且你吸引来的人就是这帮人。樊登：你们想想看，这一个老板能够80多天，跑出去环球开车去了，玩去了。宗毅：而且准备花了一年，那一年我就没怎么上班。樊登：这个公司还能够照常运转，还赚钱，是吧？宗毅：而且我回来那一个月，我们公司的利润和销售额都是有史以来最高的。樊登：都在增加。宗毅：说明我不在可能更好，我在了以后搞不好就是说，因为现在也管不了细节了。樊登：以往很多老板会把这个事当做一个很尴尬的事，说自己住院住了半年，回来公司业绩上升了，特别难过。实际上是一件好事。宗毅：对，是件好事。而且后来你会发觉谁行谁不行是一目了然，有数据说话，各公司的这个情况也对比得很清楚。樊登：你这个案例，我听说是入选了中欧商学院的案例。宗毅：对，中欧商学院，特别是创业营的案例。然后后来也是我们湖畔大学的这个一号案例。樊登：企业界为什么这么看重这个裂变式创业？宗毅：因为这个案例它有一个特点，它就既具备普遍的可复制性。就是跟你是什么行业是没有关系的，因为他讲的是人的问题，跟你的规模大小也不是特别有关系。就是我们当时开始裂变的时候，我们公司大概才50个人，那现在1000多人。其实我见过有很多几千人的公司也用过这方法，其实也用得挺好。所以说大家就愿意研究这个东西，而且现在人的这个怎么样发动员工的积极性，已经变成企业其实最大的一个问题了。只要员工的积极性高，你的企业发展，其他的事情你不用太上心。樊登：也有一个很重要的背景，是因为互联网放大了每一个个人的能力。所以这些年轻人是飞速地成长，他跟我们过去的成长节奏是完全不一样。宗毅：所以说每一次在这个裂变大赛的时候，其实我是绝对不离开公司的，为什么呢？你会发觉，即使你不成立一个公司，但是是一次非常大的人才梳理。在这个大赛过程中，你会发觉有很多年轻人是你原来根本就没有关注到，因为我公司比较多，没有关注到年轻人。他突然跳出来，让你非常地耳目一新，或者甚至是震惊，可以这么说。还有很多新的商业模式，其实你自己没想出来，他们能想出来。我们甚至有一次，有一个年轻人成立了一个公司，他就叫青楼。他的意思是什么呢？我能不能利用像YY这样的这个企业来卖我们这种不性感的东西？但是后来那个公司我们没有成立，但是这个年轻人的这个思维广度让我很震惊。所以后来他现在变成了我们电商事业部的第二号人物。你想想本来要按当时他的阅历，他刚毕业，是怎么也排不上了。但是恰恰是这个项目让他在公司人气爆棚。樊登：我还记得你那时候写了一篇文章，说用优步接了几回妹子，改变了公司的销售模式。宗毅：那还不是我写的，等于说是一个原来是媒体人出身的一个作者。他听了我的讲演以后，写下来的。那篇文章是对我们起了非常非常大的作用，过千万的阅读量，他其实就讲了我们公司整个这个模式。包括后来我们怎么去做公益。樊登：介绍一下那个案例是谁去做优步，然后得到了启发？宗毅：当时是这样，就是我们那个时候就是说，也希望能够类似像这种发动，这个根本不是我们公司的员工来帮我们做销售。那你相信优步不就是这样吗？你车也不是优步的，司机也不是优步的。所以当时我们这个参与竞选的有一位总经理，他就去自己去试这个共享经济这一块。那他在试的过程中他就会有很多的体会，比如说我们希望发动我们这个行业的这个安装公司、维修公司甚至他们下面的这个工程队来也成为我们的销售。虽然我们今天做成的模式跟我们当时想象的模式不是一回事，但是我们确实通过这个案例借鉴了很多这些共享经济做得特别好的公司。樊登：撬动了杠杆资产。宗毅：对，但是恰恰是这个过程很精彩，所以他把它写成一篇文章。同时又把我们的那边创业的制度带出来，又把我们公司带出来，我觉得是一篇特别好的宣传文章。樊登：我上次听你演讲的时候，有一点我印象特别深刻。就是你说为什么现在要做这么多的公益事业？他们在干活，在赚钱。你到处跑做公益事业，然后做市场活动，做知名度什么的。是因为你最主要的责任是要保证员工都是好人。宗毅：后来你会发觉，在公益事业过程中，这个越来越多的员工会变成好人。为什么会这样？其实我们最开始的时候做公益事业，它是一个很巧合的机会，就是特斯拉充电之路。当时我作为第一批车主，这个充电桩不够用，我就觉得我能不能用互联网的方法把这个充电桩送给酒店，让酒店免费给特斯拉车主充电。车主到了酒店他得消费嘛，得住宿嘛，他就自动地愿意去修这个充电桩。这个结构特别好，后来很多充电桩就是这么修起来的。但这个事情我开始没想到的，就是后来媒体进行了很正面的报道，所以说把我们公司的这个知名度提升了。而且我们的员工在整个做公益的过程中，你会发觉当你做一件对社会好的事情的时候，很多人对你的这个看法也好，对你的态度也好，都变好了。就是这种好人有好报的这个感觉特别特别明显，等于说你自然而然地就会去做一些好事。特别后来我把它转变成互联网大篷车，大篷车就是说我沿路去讲我们的那边是创业，都是免费的。然后我的这个拍档于晨讲这个未来，这样我们很多企业，尤其是传统企业受益匪浅，这样也交了很多朋友。所以这个时候你会发觉你的品牌知名度就是这么慢慢提高的，而且形成了非常好的自传播。因为他听了你的讲演他会去拍照，他会去把你的文章去转发。所以说我们公司的品牌实际上在这两年是这么做起来的，总体来说成本比你投广告要低得多得多。所以为什么我讲是带着私心做公益？你不能指望说大家都是大公无私的，因为私心谁都有。如果说你在做公益的过程中，对你自己的公司对你个人的这个成长也好，发展也好，特别有促进作用，你就会愿意继续做下去。那如果当所有企业界的这些朋友们都认识到这个观点和这个优势的时候，他就也会去跟你学。实际上我影响了很多人，他们也开始做公益，那这个时候你会发现它企业在变好，这样的话我觉得社会慢慢会越来越好。樊登：而且员工的心发生了改变以后，实际上对他的工作状态是完全有着巨大的影响。宗毅：对，原来其实上他就是相对比较功利。但现在他明白这个道理，我做一些对社会好的事情，实际上对我自己的发展也会很好。樊登：你平常讲这个课一次至少要讲两个小时，然后你们的训练营是两天的时间。所以咱们刚刚这么短短的不到一个小时的谈论，我是尽量地找我认为是重点的部分。那有没有什么地方是我没有问到，但是你觉得其实特别重要？宗毅：其实有很多制度性的东西是特别特别重要的，比如说是入股是怎么入的？你要有法律文件。那退股的流程是怎么退的？你也有相应的法律文件。所以为什么后来我们开了这个裂变式创业的这个班，而且是收费的？那你想想作为企业家来说，他到这儿学习很多细节，回去他就可以执行了。我们有很多法律文件是可以直接给他的，这样他会少走很多弯路。还有一个比如说分配机制，这一点刚才没谈到，这个特别特别重要。比如说我们有20%的利润是分给管理层的，那问题是为什么呢？因为管理层可能，说不定他总经理只有10%的股份。但是我们就涉及到什么呢？就是这个公司最大的受益者应该是这个总经理，那我们会拿出20%来奖励管理团队，这个时候他的动力就很强。因为管理团队里头并不见得每个都是比较大的股东。樊登：就这20%跟股份没关系。宗毅：没关系。樊登：这是奖金。宗毅：对，这是奖金，但是他是跟利润挂钩的，而不是跟销售挂钩。所以说这样会逼着这个管理层去保利润，这样他在保利润的过程中，实际上他跟我们这个股东层的利益就统一了。这个就避免了很多公司管理层跟股东说老是矛盾很大。我们就是用这个制度把他的利益统一，他矛盾就少。还有一个就是不同结构公司的分配是完全不一样的。比如说我在最近设计我们教育系统这个分配方式的时候，我就拿出45%的利润是讲给父母学堂的老师。因为我们父母学堂有个特点，它不需要建校舍，所以它在对这个资金的依赖上没有那么高。但是它的关键要素是名师，那如果说我每次都要花大价钱去请名师来给我们讲课的话，那可能这个公司就亏本了。但现在我吸收一些名师成为我们的合伙人，他可能只占一点点股份。但是没关系，我们是把45%的收益是按照他讲课的评价和量来分配的。那这个时候即使他可能在资金上是个小股东，但是他可能最后是最大的受益者。樊登：所以你这里边有两层分配机制，一层是股东层面的，一层是这个操作层面。宗毅：对，所以说在这个设计上我觉得是成败的关键。还有一个就是说这个设定必须要提前去设定好，你不能说到年终咱们分钱了，再说这个，说这么分。那个时候那么分，他就一定会吵架。樊登：一定是先定好分钱的机制。宗毅：对，这个时候你才能把该吸引的那帮人吸引来。比如说我说这个名师的这个45%利润，但这时候你去找名师，你就跟他说，你成为我们一个小股东。你将来搞不好收益是最大的，这样他就愿意加入你的团队。那这个时候你的这个效益就会好，那如果你没有这套分配机制，你去跟他谈什么呢？他又不想入太多股份，他可能也没钱，那你就没法团结他吗？樊登：现在很多老板都发愁，90后特别难管，尤其是那些理工男。你这儿其实就是90后理工男特别多，而且名校毕业的也特别多。心高气傲，老想着买房子的事，你觉得难管吗？宗毅：我觉得虽然从感觉上来比我们以前70后、80后是难管，但是我现在觉得最重要的就是让这个公司玩起来。其实裂变式创业本身就有点像玩起来的感觉，就大家都有参与感。他作为90后他也可以参与竞选。刚才我跟你讲这个案例其实就是90后参与竞选。而且他即使不一定做老大，但是他可以做老二。我们对老大是有很高的要求，但是我们对老二是没有任何规定的，你都可以做，所以他的参与感特别强。这时候他一进公司他就有机会，所以这个时候我发觉你不用太担心。还有一个我们公司比较好玩，除了我们的裂变式创业，我们还有很多的这些内容。樊登：酷猴幼儿园。宗毅：酷猴幼儿园也好，80天环球也好。其实环球我们参与的主力军不是像我这样年纪的，我这年纪参与环球真是太累了，所以是90后为主。后勤、副驾基本上是90后，他们精力好。樊登：在这公司工作还能环游世界。宗毅：对，我们参与的员工起码也得10来个吧。因为80天我可以不断地换这个服务团队和宣传团队，都是年轻人。樊登：您也是樊登读书会的会员了，刚好又是这么资深的一位顾问坐在这儿，给我们出点主意。你觉得樊登读书会现在我们有这么多分会，有这么多的这个员工、会员，我们应该怎么借鉴裂变式创业的东西，让我们发展得更好？宗毅：其实我觉得樊登读书会的这个会长可以用竞选的方式，因为现在我觉得你们可能是遇到一个会长，你们感觉不错就签了。但是我觉得因为现在你的人越来越多，那可能这个会长有些地区做得不够好的，我觉得就应该采用竞选的方式。比如说有几个人都愿意来参与这个会长竞选，那你就让他们去说，然后我们可以参与投资的，也做一个这样的规定。因为其实每个地区其实他也是一个公司，那最后就选出这个最好的。而且要有任期制，这样就是把一些不太好的就自然就淘汰了。到任期的时候你要重新参与竞选的。我们的任期是5年，但是我们如果有2年完成不了董事会的这个要求的话，那你要进入弹劾机制。弹劾机制就是说，我们就要再搞个竞选，有人跟你去抢这个位置吧，这样不要让他说一定要到任期满再去换人。樊登：对，这个其实非常重要的一个环节。就是这个竞选并不是终身制，竞选完了以后如果业绩不好，那可以退，这个股份是可以退的。宗毅：他还是股东，因为新的这个总经理进来他也要入股，那这样的话他可能股份有所稀释吧，但是好过他一直做下去。因为你是一个指数型裂变的这样一个结构，我觉得是非常合适的，要不然你没有一个原则。到底说我们这个会长应该是给谁做，特别是你各个地区那么多分会。我觉得您自己肯定是管不清楚的。樊登：我们确实是，就是看看人，聊一聊，价值观说一致，然后愿意做这事。宗毅：但是他为什么有问题？因为你光这样面试首先它是不够的。你看我们竞选一般的上去的员工，都是大概工作3年以上工作经验。因为时间太短的话，他没有办法证明他的业绩。还有一个时间太短的话，他可能这个级别不够，他没有办法证明他能够领导团队。那些没领导团队的人根本就成功不了。你在竞选过程中你会发觉有些团队特别强，有些团队特别弱。那个特别强的，甚至有一些比他级别还高的这些员工成为他的下属，那就说明这个人领导力是真的。真能把大家拧到一块，能镇住大家。但是这个团队特别弱的，你会发现这凑了一堆散兵游勇，那就说明，你就不管他什么级别了，那说明他的领导力是假的。那这个时候员工的眼睛是雪亮的。那这个团队特别强的，特别你又能镇得住比你级别更高的员工，那说明你真是有领导力，这个很重要。很多公司的失败不是因为项目不好，是因为这个头不行，领导力不行，领导不了员工。樊登：中国的企业在管理创新方面真的贡献不算大，我们现在学的大量的制度都是舶来品，都是从西方过来的。我觉得你做的这个裂变式创业还真是一个创举。宗毅：现在已经向国外推广了。我这次环球的时候，我总共做了大概有10场讲演，一场中文，九场英文，都在讲我这个东西。外国人听了，特别那些企业家听了，他们挺受用的，他们觉得这挺好。就比他们那套民主制度更近了一步，我用钱来选。樊登：咱们讲的叫东方智慧，用东方智慧来解决企业当中现实的矛盾，我觉得这是特别符合樊登读书会的选书原则。就是我们在做《作者光临》这个栏目的时候，脑子里边是这么想的，就是不能是说因为跟我们熟就请来。首先是书要有贡献，这个书本身真的是有工具层面的贡献，让大家觉得好。第二个，口才要好，就是要能讲的好，您的口才我是领略过的。再一个就是价值观大家要一致，我们就会请来。您是第一个，我们后边会请很多有创见的，能够写出代表中国人进步的这些书籍的人到我们的现场来讲。宗毅先生也是我们樊登读书会的资深会员。在他环球80天的时候，我的声音一直在他的车里出现，虽然他没要我去。最后有一个有点私心的问题，谈一谈樊登读书会对你影响最大的几本书吧？宗毅：第一本《翻转课堂的可汗学院》。我现在已经对外宣称，教育事业将是我的最后的终身事业。那天我们湖畔大学的老师问我，我就直接脱口而出，我说这就是我的终结。为什么呢？我在读这本书的时候我是很震惊的，我说这个教学方法叫让学生自己来讲。因为我自己做老师，我做过，我知道。我要去讲演，我是会很认真准备的。但我要做个学生，我经常进教室之前，我不知道今天老师讲什么，我甚至不知道老师是谁。那这个时候你会发觉，学生的积极性动起来以后，那他讲的内容肯定是更加宽泛。他会更主动，所有的学生都来分享，那这个课不就讲成了吗？那老师到时候补充总结一下就行了。那这么好的方法，起码我觉得是推广的不好，那为什么没有人去干呢？为什么不是我去干呢？特别是我在80天环球的时候，我充分感受到咱们中国现在在教育上面的缺失。就比如说我们在所有的国家都会有活动，那外国车队一般他们只有2个人。我们中国车队好大，我带了大概平均都25~30个人，因为有很多导演和摄影师，很多很优秀的人士，还有一些我的朋友。但是每到这种场合的时候，你会发觉外国车队的队长、副队长上去侃侃而谈，介绍国家，介绍文化，介绍为什么要做环保，为什么要环球，讲得非常棒。我们中国队基本上就是我这个顶着上，很多人上去也讲不出来。这个时候你会发觉，我们中国今天已经是全球第二强国，应该这么说。但是能够代表我们国家的人其实不多，你像我们马云校长这样到哪里都能够非常棒的英文。樊登：中英文。宗毅：代表咱们中国的形象，真的是太少了。那像我们国外来的很多优秀企业家，他们基本上都能做到。你看我们车队里的队长百分之百都能做到是吧，这个是我觉得我们教育缺失的地方。樊登：这本书你听了有几遍？宗毅：不下十遍，而且我买回来读了，我现在觉得好多书我都要读。因为讲是四十五分钟，我相信有很多细节没讲到，那我回来再读。第二本书我觉得绝对可以说是《指数型组织》，到了什么程度呢？那天我听这本书的时候我在开车，我一听完这本书我说，因为我当时正在困扰的是，我在办学校的过程中找不到地方。太难了，你想办个学校得有个大操场，还得有个好建筑，这样同时存在的地方很少，我正痛苦。我说指数型组织，后来我突然就意识到，樊登读书会就属于指数型组织。你看你讲的书一万人听也可以，一百万人听，还是差不多这个成本。我当时想我学校如果这么无限制办下去，我得弄多少校区，我的管理难度会越来越大。樊登：线性增长。宗毅：对，那如果说我把我的这个优秀的教案，让所有的学校都愿意来购买，甚至我卖的很便宜很便宜。那不就不用解决我无限制地去找校舍的这个问题，它不就是指数型组织吗？所以我当时激动到什么程度？我立刻把车停下来，马上给我那个教育群里发微信，我说你们立刻买这本书回来读，然后两天以后我们讨论咱们到底怎么改。就这么来的，所以说上次为什么把您请去，我们也讨论这个问题了，就是这个结论。我们怎么样能够按照指数型组织这个条件，咱们来做我们的这个教育。包括今天我已经形成这种习惯了，就是一看这个项目，是属于指数型组织还是不是，我就能够反应的过来。樊登：很高兴樊登读书会能够帮到你。宗毅：我现在觉得樊登读书会，我要是早几年有这个产品，我觉得我的生活会完全不一样。还有一个我特别喜欢的就是樊登读书会的小伙伴。我经常参加你们的活动，而且也帮他们做讲师。我觉得总体来说很正向，这个跟很多社群有非常大的不同。我后来觉得道理很简单，因为你读的都是同样的书，都是经过樊登老师精挑细选的书，那他的价值观就慢慢趋同了。樊登：我们的团队也很好管，就在于我们要求所有的员工和分会会员，他不都听书吗？然后比如说要吵架了，现在要吵架，大家就说，那咱们找个第三选择吧。他就知道个第三选择，或者我现在要跟你做关键对话，他都会有工具在这儿放。宗毅：甚至有理论基础。樊登：对，这就是读书的好处。宗毅：所以现在我要求我的员工必须得加入樊登读书，因为什么呢？要不然我教育他的时候没有理论基础。他读的东西跟我不一样，认知不一样，这太麻烦了。所以说你确实帮助了很多的企业统一他们员工的认知，就好像你天天读《圣经》，你不太可能干坏事。樊登：我也得要求我们的这个分会和我们的总部创业的时候要竞选，要用裂变式创业的方法。因为我觉得真的从制度层面减少特别多的风险。靠老板拍脑袋看人是风险最大的。宗毅：起码有一天你是看不过来的，要不然就是你的声音特别小。最后我觉得一个企业能够长远发展，它一定是靠制度的。就像一个国家一样，制度好决定了一切。樊登：关于这本书基本上介绍清楚了，如果大家用四十五分钟听的话，你觉得能够掌握了《裂变式创业》了吗？宗毅：我觉得很多具体的操作方法应该还是掌握不了，这个可能还得把这本书拿来好好翻一翻。樊登：这里边有吗？书里边写得很清楚，具体的操作方法。但是总体的框架是有了。宗毅：对，总体框架是有了。樊登：我简单地概括一下，就是要允许大家来竞标，来组队。给大家希望，然后参与选举的人要拿钱，拿钱选举才能代表着真心，才能够有严肃。宗毅：而且特别是参与竞选的那个人，最好是全部。我们叫all in，就全身心，全副身家的投入。他没有退路，剩下的股东才会更安全。樊登：对，然后给员工成长的空间和希望，才能够去发掘大量的市场空白，你没有看到的机会。宗毅：对，同时团结了大量的外部的力量。因为有很多外部的这个力量介入，比如说我们的这个竞选的过程实际上大量的外部力量介入，就他会给你从第三方角度上来去判断这个项目到底好还是不好。还有你会发现有很多资源，你开始认为在这个地方我们有弱点，他就会说我这个事情我能帮你搞定。所以我们就会变成一个公开透明的这样一个环节，同时他能够帮你做宣传。好多朋友知道我们公司不是因为我们公司做热泵的，是因为我们公司有这套制度，好多人都来学习。樊登：对，制度就是生产力，这确实是没错的。非常感谢宗毅从广州专门飞到北京来参与我们这个节目的录制。而且我相信这本书真的可以帮到特别多在迷茫当中的企业家，相信中国原创的制度，原创的这种创新也同样能够起到跟联盟一样的效果，感谢你！宗毅：谢谢樊登老师！