阿里|做好To B，靠的是利他思维( 三 )

低代码普及的过程就是数字世界里的平权运动。哪怕不是顶级技术人员，也能提升组织数字化程度，推动组织的竞争力和效率。
阿里巴巴有 18000个低代码APP，就我们一家公司，员工自己开发了各种各样的工具。那么，激发这么多人，阿里是如何做的？
三、阿里如何做数字化？过去，企业做信息化，是以流程为中心，为了实现管控，为了让你不要犯错。
现在阿里这样十几万人的企业，你再用流程去控制的时候其实很难，因为每天都有新情况，你建流程的速度都赶不上你遇到问题的速度。
当时我们公司的CPO（首席人力官）、CEO（首席执行官）反复提出，我们要建设阿里大脑，我们要用数字化的能力来进行精准管理，来帮助我们的员工更好地看到自己的成长，让员工能长时间地感受到价值。
来钉钉之前我在阿里巴巴企业智能事业部，以前叫信息平台，这个部门原来的定位“使用互联网技术和工具去建设HR系统、财务系统、法务系统……”，我改成了“Make workeasy&happy”，我在这个部门的五年也是阿里发展最快的，从2万人员工长到15万人。
我深度接触了所有的合伙人、所有的部门，服务了所有的O（CEO、CPO等各种O）。
这段经历让我意识到，数字化最关键的是两点，而且要结合起来：一个是企业的治理思想；一个是数字化产品技术。
企业数字化要靠两条腿走路。有的人觉得，不就是卖个好用的软件吗？这家用得很好的工具给你用，你就和那家企业一样先进了吗？还要看企业核心创始人一号位的管理价值观，他究竟是怎么治理这家企业的。
以前的管理就是短期印象，我今天做个事，老板看到了，你干得不错，这么大一家公司靠短期印象已经很难了，因为他很难做管理。
所以在这个过程中我会感觉到数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想，随它的一号位的治理思想的变化而变化。

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所以，真正的数字化是企业的治理思想+数字化的产品工具，两个合到一起，才是企业数字化要承担的责任。
另外，我在做阿里信息化过程中发现，每个企业都有他自己定制化的需求，越大的企业越明显，你很难用一个标准模式，你只能给到他一个建议说你可以这样做。甚至每个部门都不一样，每个BU、每个BG都不一样，有很多差异化需求。
这时候我学会了一件事情，做 ToB ，一定要让用户的企业能够自运营。我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台，不是说我把我完整的模式交给你，而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。
意识到这一点后钉钉的打法策略上也有改变。以前的钉钉没有做很深的价值，差不多是半To C打法，做一些通用的、好用的功能，这让我们在增长时代获取了大量用户。但是CIO（首席信息官）这段经历让我知道，钉钉的下一个阶段一定是要做深价值。
四、数字化与反内卷1. 科技不是用来内卷的，而是用来升维的钉钉之前讲业务数字化，因为我们非常相信业务数字化能够带来公司业务价值的提升，让创新速度变得更快。
创新速度变得更快以后，企业有增量，有了增量以后，员工在增量的情况下，更容易获得个人成长和发展，所以钉钉投入了大量精力在业务的数字化上。
如果光说管理，不谈成长、增长和价值创造，就会出现内卷。你6点下班，我就7点走，你7点走，我得熬到8点。主管不走，我坚决不走。
管理不符合所有人的利益，发展才符合所有人的利益，发展本身就可以熨平内卷。