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本月初，蔡晓带着自己的创业计划找到了陆老师，希望陆老师能在相关规划和安排上给予指导。
卢老师认为，这个典型的综合案例，反映了企业家设立经营计划的盲点，比如财务管理分析、股权融资等，很有代表性。因此，我把这个案例放到鲁老师的课堂上，供读者参考。
案例分为两部分，第一部分主要是关于财务管理中的营运资金管理；下一部分是股权融资的相关考虑。
链接到最后一篇文章：蔡晓的印刷包装创业计划(一)第五高层次章节——金融分析系列课程
上一次，去了陆先生的办公室几次，终于算出了他经营计划的长期和短期资金需求，分别是80万和20万。
但是，蔡晓手里只有30万，加上他哥哥愿意给的30万，总共只有60万，还有20万长期的，20万短期的没有解决。陆老师让他咨询一下以前的老板金哥，看他是否愿意投资。
一周后，蔡晓跑到陆川的办公室，询问股权融资的下一步应该怎么做。
“卢老师好。这个星期，我回去调整了上次制定的计划。我给我哥哥看了。他感觉很好。另外，我还找到了金哥。他愿意投资我，但他要我给他一个方案；同时，我也和供应商谈过。他们的老板梁先生也很看好我。他愿意支持我给我一个账期，但前提是我可以投点钱，入股。我还说一定要给别人现金。给自己一个兄弟公司，可以有账期。”蔡晓只是坐下来说了很多话。
“你小子还在做事，看来这个项目的股权规划有点难度。”陆老师缓缓说道。
“是啊，陆老师，我哥哥肯定是不会跟我计较的，从小就很照顾我，没有二话怎么说；在金哥的另一边，我和他在一起很多年了。这个创业也是从他给的生意开始的，不然我也不敢想；供应商梁总是要求购买股票。这些当事人之间的关系应该如何处理好？”问鲁老师。
“首先，我想在这里为你纠正一些观念，”卢老师放下茶杯说，“你哥哥已经成家了。虽然你们是兄弟，但帮你创业并不是法律义务。从法律角度来说，你哥哥的钱是跟你嫂子分的，不是跟你分的。所以，他答应支持你30万元创业。无论是股权还是债权都要明确界定。
“这是我哥的具体解释，就跟我说，努力工作亏钱也没关系。”蔡晓，拿起电话。
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“既然是亏了也没关系，那么我们就定义为股权。第二，金哥是你以前的老板，也是你创业公司的客户，他的投资属于向上游扩张，他想成为你的股东，刨除感情因素不说，从商业的角度考虑，除了相信你能做好加工的产品质量，还希望你能在经营上多倾斜于他的订单，所以如果你承诺可以优先处理他的订单，并且按时保质保量，同时要求他及时甚至提前结算货款给你，以减少你的短期资金需求，这我想对他来说是有商业意义上的吸引力的。”鲁老师进一步解释，“金哥这边可以给你多少订单？”

“估计每个月可以给我15-20万加工费的订单，大概占产能的一半吧。”小蔡很快回答。

“那就对了，只占产能一半，这解释了为什么他自己不去投资这个项目，那你其他客户有落实吗？”鲁老师问道。

“有，还有2个客户，一个规模比金哥大，一个规模比金哥小，两个客户都坚持要月结60天付款，也就是大概需要3个月的账期。”谈到具体业务小蔡口若悬河。

“好，那金哥的你就去给他提这个建议，看他是否能把付款周期缩短到月结15天以内。”鲁老师接着分析，“至于供应商梁总，更多的还是看你这个生意利润还不错，想当成个投资项目做，同时自己的生意又能开拓多一块业务，这也是可以理解的，他要求成为股东才给账期，其实也是合乎情理的。”

“是，但是这块具体要怎么做啊？我完全没概念啊。”小蔡有点着急。

“不用着急，鲁老师来给你支招，”鲁老师拿起一张纸写了起来，“在做股权设计之前，有2个概念你必须先清楚明白。”

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第一个问题是，公司治理问题，即这个公司的主导权问题，就目前参与各方来看，这个其主导作用的只能是你，你必须能够负责日常经营所有的指挥和运作，其他参与方只能是股东，可以在股东会上发表意见，但不可以干涉日常经营。

第二个问题是，财务管理问题，你必须把你个人的口袋和公司的口袋彻底分开，建立资金管理和报销制度，一开始这块我给你几个模板，你可以照着填，后面运作一段时间业务上来了，再单独雇一个财务。每个月或者每个季度必须给股东提交报表，汇报经营情况。

在以上两个问题都解决好的前提下，我们再来谈公司的估值和股权设计问题。

举个例子，假设总共打算投入100万开始经营，你投30万，你哥投30万，金哥20万，梁总20万，那么你们的股份比例就是30%，30%，20%和20%吗？

当然不是！这是一个股权设计中难以察觉的陷阱，对经营者你来说是个陷阱，对投资你这个项目的其他股东来说也是一个陷阱。

为什么这么说呢？当这个项目运作一段时间以后，作为全职工作并且投入全部精力的你来说，你会觉得只拿30%的经营利润不太公平，因为其他人都有自己的生意做，而且基本不需要投入精力到你这盘生意中，整个游戏过程，他们仅仅只是出钱而已。

因为，在你的这个项目中，核心资源要素，设备你可以买到，加工技术开机师傅你也有，客户资源你也有，唯一你缺的只是钱而已。所以久而久之，你就会觉得不平衡，那么这种情绪在后面，可能会演变为对这个项目失去激情，或者考虑去做其他的项目或生意，或者通过各种手段将自己个人的费用挪到公司的费用上来，占取所有股东的便宜。

不管是什么结果，对这盘生意来说，都不是一件好事。因此，作为对经营成果负责的你来说，必须在这个项目经营上的收益有足够的弹性，也就是说，经营得好，你要赚得比其他股东都多，至于说经营不好，由于你没有其他生意而且全职投入，自然亏得比其他股东多。

所以，一种可行的解决方式就是，在合资的时候，考虑你的资源投入，比如你积累多年的技术和人脉，比如你拥有的客户和供应商资源（金哥和梁总都不是唯一的资源），并对这些给予一个溢价。

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【创业计划书营销策略范文纸包装产品创业计划书】初看起来，你可能会觉得对其他股东不公平，其实不然，这只是更多地考虑他们的长远利益而已。

而要对溢价进行一个估算，最简单的就是用市盈率。按照你前面的估算，每个月大概有5-8万的利润，扣掉杂七杂八保守估计每年50-60万的净利润应该有的吧。那么取下限，再按4倍（相当低和保守）的市盈率来计算，得出你这个项目的投后估值为200万。

4倍市盈率是什么概念？就是4年回收本金，折算成年化收益有18.9%（本金为1，加上收益为2，2开4次方），在当前的市场上来说，这比很多资产都要好吧，能算是一个不错的投资吧？

按照这样的估值，你哥投30万应该占15%的股份，金哥和梁总各投20万各占10%的股份，你自己虽然只投30万，但考虑了溢价以后，占55%的股份。

你看这样的设计是不是更为合理？你占55%的股份意味着，公司每亏1块钱，里面有5毛5是你的，每赚1块钱，里面也有5毛5是你的，你说你会不会尽职尽责，拼了命地为公司创造利润？

一旦你有了这样的激励，其他3个股东是不是也能长期地从这个项目获得收益？

当然，你的这多出来的25%（55%-30%）也不是给你白拿，而应该预留5-10%的红利股份，给未来项目发展壮大后核心经营团队进行利益绑定使用，这样你说，作为其他股东，是不是觉得你这个项目会更加靠谱，而更愿意投资呢？

所以，针对你哥的投资，好好做一份商业计划书，把融资需求写好，后面正式签订个投资协议，股权投资性质做个界定，这样跟你嫂子也有交代；针对金哥和梁总，同样也需要商业计划书，也要签订投资协议，而具体合作上关于货款账期的安排，由你这个新的公司分别跟金哥和梁总的公司同时签订，明确双方约定。

说到这里，小蔡恍然大悟，又惊又喜，惊讶的是居然可以这么做，喜悦的是使得股东之前利益更加协同。

“实在是太感谢了鲁老师了，你说的意思我都听懂了，我马上按照你的意思去给各位老板汇报了，不过这个商业计划书具体要怎么写呢？”小蔡坏笑地看着鲁老师。

“呵呵，你可以参考《鲁老师课堂》上期文章——小陈的股权融资计划。”鲁老师微笑回应。

文章链接如下：小陈的股权融资计划——金融投资系列课程之十三

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