软件|人事架构大调整，阿里重启“大航海时代”( 三 ) 移动互联网|VR|AR

蒋凡率领的这拨出海，表面看是继续做好眼下面向海外市场的三大业务：零售平台、批发通路以及它投资的本地化电商——针对东南亚的Lazada和土耳其最大的电商Trendyol 。这其中，有对阿里有利的一面：在电商产业尚处于早期培育阶段的国家，它可以搬运很多国内成熟的运营经验，轻松实现“高维打低维” 。
但紧接着的问题是，这些电商能力并非阿里独有，同样来自中国的新竞争对手，也习得了这套本领，甚至可能比阿里更懂得如何利用社交营销。以SHEIN为例，它在海外社交媒体上设立官方账号，总计有超过5000万的粉丝量，其中一半来自Facebook 。
此外，在跨境供应链效率上，对手更早实现真正的“C2M”柔性制造——SHEIN用小单快返模式实现的库存周转效率，在效果上已逼近苹果公司零售终端与富士康工厂之间的响应速度。而阿里旗下的犀牛工厂，目前的柔性制造探索还仅限于B2M ，前端订单需求并非直接来自消费者，仍然是来自企业级客户。
不要忘了阿里在海外还有一个重要对手——TikTok 。过去一年，它正在加速复制抖音的直播电商经验，除了自建“购物车”功能，还与Shopify这样的电商平台也建立合作，消费者通过跳转就能完成购买。

寻找“敏捷管理”的最优解

2015年张勇接棒阿里巴巴集团CEO一职时，公司员工人数仅为3.4万人。 6年后，阿里的员人规模已膨胀至25.8万人。据不完全统计，张勇在这6年间用“内部信”方式宣布过的组织架构调整就达20多次。

阿里巴巴集团CEO张勇｜图片来源：视觉中国。
为了管好当初的3.4万人，张勇在2015年提出“中台”思路，整合此前按前端业务线逻辑简单把公司切分为多达25个事业部。当时阿里曾对外拉出25个事业部的长名单，其简单粗暴的程度一度令外界以为是一条假新闻。
此次公布的最新一版架构调整方案，被阿里评价为自2015年以来最重要的一次调整。它看起来同样简单粗暴——把电商业务索性按照市场区域来分，两位新任总裁面对的是不同的市场环境，不同的业务成熟度，对应的战略侧重点也会不同，看起来可以专心各干各的。但这显然也只能算是一个阶段性方案。
导致架构调整如此频繁的根本原因，是阿里这些年“永远看不到尽头”的业务单元扩张。这些新业务中，有些是根源于电商生态建设在不同阶段自然产生的主题——互联网金融、云服务、物流、新零售，也有很多是应对外部竞争、用来压制对手的“复刻”项目，比如淘宝特价版、淘菜菜等。
要么收购、要么从零自建，阿里体系内业务之间的相互交叉，随之逐渐增多。戴珊此前虽然分管B2B业务，但她的团队在2020年负责开发了淘宝特价版，由阿里1688平台内的商家直接供货。今年阿里举重金运营、已开至全国200个城市的社区团购项目“淘菜菜”也是由戴珊主导。这两个为了和拼多多抢夺低线市场用户而设的项目，皆面向C端零售市场——然而这条线过去一直属于蒋凡分管的业务领域，所以两人之间明显存在管理重合地带。
按照阿里的说法，无论淘特、淘菜菜，还是一直处于半秘密状态的犀牛智慧工厂项目，当初能被单独立项，都是以“灵活”和“敏捷”为最大理由，但最终谁能带领新项目，仍然是“内部赛马”的结果。在面向不确定的创新中，赛马是聪明策略，但在路径清晰的成熟市场就是资源浪费。
阿里这盘生意在组织管理效率上需要完成的“动线规划” ，其复杂度在国内技术大公司中没有先例可循。对内，阿里需要在各前端业务线、各中台职能部分以及底层技术支持团队之间，实现“上下一盘棋” ，充分调度各种资源，实现最有效匹配；对外，阿里要实现从消费互联网向产业互联网的上下游打通，以Market Place的角色深度参与面向消费市场的广大实体产业的数字化改革——这是另外一条完全不同的资源调度逻辑线。