组织|阿里字节万科组织调整，一文读懂他们的5种套路( 二 ) 泰合资本|新经济|ipo|供给端|互

其实，对于前台部门的调整，最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、还要，一边设立新部门，一边又舍不得取消旧部门，结果导致有限的兵力像“撒胡椒面”一样分散在不同市场里，结果自然是一团糟。这种老板，要么是对于市场没有判断，要么是性格唯唯诺诺。
套路2：重组业务中台部门业务中台部门，就是提供业务共用件支持的部门，财务上定义为成本中心，例如销售中台、市场中台、供应链中台、生产中台等。
这里的调整也分为两类：一类是防守，即从业务部门中抽取共用件，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”；另一类是进攻，即将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，即“拆中台”。
先说“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的。这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。
举例来说，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队，面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。这种调整的结果是：一方面，销售策略和流程统一，规范性提升；另一方面，销售人员变少了，销售空间变大了（一个客户销售多种产品），经济性提升。
再说“拆中台”。当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来授权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。
举例来说，原来企业用大一统的供应链部门来为业务提供支持，但发现各地的业务场景不同，统一的供应链服务无法满足需求，此时就需要让供应链职能下沉到前台。这种调整的结果是：企业能够根据当地市场的需求进行供应链调整，更好地满足客户需求。
阿里巴巴此次新设两大板块，张勇也宣布公司升级“多元化治理”体系，并称初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。这种敏捷组织的实现，就是依赖向事业群或事业部进行大幅度授权。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，其实就是一种物极必反的必然。
“建中台”还是“拆中台”，关键仍然在于对市场的判断，这还是一切的原点。当然，每种调整都是选择一边放弃另一边。
选择“建中台”，看似拥有了管理规范性和经济性，但却可能造就更大的官僚，自然无法灵活应对市场，无法提升客户体验。例如，2010年，海尔在改造“倒三角组织”时，曾经尝试将若干职能放入二级经营体（也就是现在所谓的“业务中台”），向前台的一级经营体小团队提供结服务，结果前台的“小团队”根本无法驱动中台的“大部门”，自然是无法灵活作战。类似例子并不鲜见，2000年前后，中兴通讯和华也有过类似经历，中兴通讯的一名中层称：“（中台）体系里都是大爷，要调动资源得试出十八般武艺，总之，爱哭的孩子有奶吃”。
选择“拆中台”，看似拥有了企业的灵活性与用户体验感，但却造成了前台部门的失控，也会浪费大量的成本（人工和其他）。例如，我观察或服务过的大量企业都会因为执着于增长而大量放权，却造成了前台部门的藩王思维——我就是给集团“交点租子”的独立王国，这是老板最不能接受的。除此之外，授权之下前台部门的“疯长”是必然的，形象点说，放出去的时候是一个“连”，收回来的时候就是一个“军”了。
套路3：职能后台瘦身后台部门，就是确定企业游戏规则（人、财、法等）和提供底层资源的部门，财务上定义为费用中心。