美团|美团的两次变轨零售业|团购|王兴

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零售是一种更基础的商业概念，美团终于把自己嵌入更广泛的一个行业序列。
撰文｜樊荣章
编辑｜翟文婷
创新是所有公司的梦想，但他们中的大多数核心能力从未改变。
腾讯的专长是通信社交，从QQ到微信，本质没有变化；阿里的基因是交易和消费，尽管有过toB到toC的轨道转换，国内到海外的地域拓展，但平台的交易属性前后保持一致；即便如移动流量之王字节，旗舰产品历经头条到抖音的进化，但底层逻辑都是基于算法的内容分发。
只有一家公司例外，美团。
成立12年，这家公司的核心能力几经转化，几乎每四到五年就有一次变轨，战略定位、赛道区域甚至他们的对手，不同时期都有不同的定义。
从积极的角度说，这是美团顺应用户需求主动做出的业务形态转变，从现实出发，每一次行业格局变化，都对公司的成长提出更高要求。
这可能是大部分创业公司的共同命运。因为关键基础设施被巨头抢先占位，后来者除非有毁灭性创新，势必要在夹缝中腾挪辗转，占据有利地形。脚下的支柱扎得不够深，就要不断寻找新的支撑点。
因为一直在变，其中一个副作用是，外界不定期就会看不懂美团的方向和轨道是什么。有时候，就连公司最高决策层也有「答案真空期」。
唯一庆幸的是，美团给自己创造了足够的腾挪空间，每次变轨，都能找到业务转换的支点。
需要指出的是，尽管美团刚刚完成第二次变轨，且2022年第三季度还实现了盈利，但当他们给自己贴上零售标签，打出类似重塑超市口号的时候，也意味着它开始正面攻入阿里、京东、拼多多的实物电商领地。
这还只是个开局。

基础能力的建立
商业世界推崇预测未来，而不是历史考古，甚至很多公司不愿提及过去。
但要想搞明白美团支点转化的过程，绕不开团购时代。美团的基础能力是从团购积累而来，而且至今影响着公司业务的进化和拓展。
1、卡位本地服务电商
千团大战的时候，很多团购网站瞄准实物交易，美团成交的第一单也是实物——红酒。但后来王兴预判，淘宝用户基础大，选品供应链更成熟，他们更应该做电商2.0 ，也就是本地服务，把实物电商交易控制在10%以内。根据最大变量「人流」的变化，满足用户的综合需求。
在多数网站还沉迷团购故事的时候，美团已经讲起本地生活服务电商的概念，这帮助他们迅速找到自己的生态位，头把交椅的位子坐到现在。
当然，美团对实物电商的进攻野心从未停止，在即时零售的概念下，现在已经卷土重来。
2、业务扩容的能力
现在的美团是个超级平台，送餐、买菜、购物、买药，人们逐渐习以为常。但这个用户心智不是一天两天形成。王兴在2014年就给美团制定了「T型战略」，团购是横，垂直领域是竖。猫眼独立就是一次关键实验；如果不是疫情的缘故，酒旅至今还是美团的现金牛。
每个垂直领域，美团都敢跳进去跟头部玩家过招，这是跟当时的大众点评非常不一样的特质。这也给予美团之后业务多元化拓展的勇气和能力。
3、平台模式的本质
交易平台扮演的角色是：场所提供者，规则建立者和秩序维护者。作为连接用户和商家的双边平台，如果两者利益发生冲突，更倾向于哪一方？阿里最初更偏向商家，后来态度模糊，似乎两边都支持。